面对疫情 ，直到现在 ，企业家和治理者们是时候考虑一些重要之事了 。
首先是因为救急之事 ，大都也准备得七七八八了 。湖北之外的新增病例数 ，已连降六日（今天是2月10日） 。尽管一些地区和行业的复工日期 ，尚需期待 。但总归春天真的不远了 。
其次就是心理上的恐慌期也趋于平缓了 。不至于子夜起来刷朋友圈 ，然后愁得睡不着觉 。也不至于每天在家从南走到北 ，从白走到黑的无处安顿了 。
实际上 ，赶忙去做那些紧急之事 ，通常是不需要有人去提醒的 。救急就像是人的一种本能 ，就跟应激反应一样 ，兵来将挡、水来土掩 。有的人反应更快 ，但其他人也能跟上 。
反倒是那些重要之事 ，经常容易被弃捐 。
我们在日常生活中也经常如此 。面对重要之事 ，甚至经常找种种各样的理由暂时推卸掉 ，而那些最好的借口 ，往往正是应急之事 。于是 ，因为要救火 ，权且就先放放吧……
立春那天 ，有球盟会咨询的同事问我 ，疫情之后有哪些时机与挑战？我的回覆是：该是时机的照旧时机 ，该是挑战的照旧挑战 ，不会因为这次疫情而爆发实质性的改变 。
显然 ，这么大的疫情 ，差池经济爆发影响是不可能的 。但稍微拉长一点眼光 ，困扰每个企业的事情 ，都不是与疫情相关的救急之事 ，而是那些困扰你许久的老问题——它们始终没有获得妥善的解决 ，甚至没有足够的时机被正视过、被确认过 。
平时都太忙了 。要么忙这 ，要么忙那 。难得有时间坐下来想一想 。难得有时机寓目到自己的本心 。
儒家喜欢讲从“心”出发 ，但心何以知？荀子曰：“虚一而静” 。我认为这很有原理 ，“虚”与“实”相对 ，“一”与“多”相对 ，“静”与“动”相对 。企业家和治理者 ，平时常处于“实”“多”“动”之中 ，难得有时机“虚一而静” ，考虑一些重要之事 。
尤其这次疫情是一个难得的契机 ，无妨做些反思 。就像人得了一场大病 ，就开始重视起各项身体指标了 。
我认为最值得考虑的重要之事有四件——
第一件事就是在疫情之下 ，更让我们正视 ，做企颐魅真正值得追求的绩效结果是什么？
春节战“疫” ，每个人都看到了线下企业之难 。尤其是to C的餐饮企业 ，原来想好好赚把钱 ，结果要面对生存之忧 。一场疫情 ，让剧情反转得太快 。
但我看到 ，最先在媒体上体现出淡定姿态的是长沙文和友 。数日之前 ，这家被誉为“餐饮界迪士尼”的湖南知名餐饮企业 ，获得近亿元投资 ，可以更从容的度过这场隆冬了 。
与我经常打交道的西贝、喜家德、九毛九这些企业相比起来 ，文和友在规模上不算太大 ，影响力也主要在湖南 ，或者说是长沙 。但只要你去过长沙 ，就不可能不注意到它在外地巨大的影响力 。因为各处都是文和友 ，你只要稍微转一转 ，就会看到一家又一家的文和友臭豆腐、文和友大香肠 ，文和友小龙虾……如果你第一次去位于海信广场的“超等文和友” ，不但排队长到没边儿 ，种种想象力也是飞出天际 ，让你连连长大嘴巴 ，哇哇赞叹 ，下巴脱臼……
像这样的企业 ，不客气的说 ，想死都死不了 。一旦疫情结束 ，不必多久就能恢复到正常秩序 。
因此 ，什么才是企颐魅真正值得追求的绩效结果？不是绝对意义上的规模 ，不是一年能有几多利润 ，也不是开店速度……这些都不完全 。治理学对权衡一家企业质地的指标一直没有变过 ，就是“可连续的竞争优势” 。
首先是竞争力 ，你在所属领域中 ，硬碰硬的实力究竟有多强？是不是具有不可替代的竞争优势？每个细分行业中都有检验其水准的Key Point/焦点竞争要素 ，就拿这把尺子量一量好了 。
其次是可连续性 。它与焦点竞争要素的能力积累有关 。有的企业赢在品牌 ，那么 ，你的品牌资产有没有升值？有的企业赢在技术 ，那么 ，你的技术储备如何动态增强？有的企业赢在供应链驱动 ，那么 ，你的供应链水准另有多大提升？
实际上 ，做企业不怕亏钱 ，怕的是在基础问题上没有改善 。只要你在“可连续竞争优势”上不绝有积累 ，总有一天 ，所有亏过的钱都会转头来找你 。
反之 ，这些年我看到许多企业 ，一不小心就陷入了增长逻辑的陷阱 ，每年都在追求增长 ，把业务的数量和规模看成企业的绩效 。甚至明明是非相关多元化业务各处开花 ，还要美其名曰生态战略、平台组织 ，拥抱新商业时代 。
但假的终归真不了 。“增长”和“生长”究竟是两回事 ，就像不可把脂肪看成是肌肉 。
有的企业外貌上看没有增长 ，但不料味着没有生长 。怕的是企业的体量和模样还在增大 ，但竞争力已经明显下降了 。遇到这次疫情 ，马上就显出气喘吁吁 ，力不从心 。
你的企业生长是仍然走在正确的路上 ，富有想象空间？照旧竞争力已明显落后了 ，仍试图掩盖问题 ，但内部的明眼人已惴惴担心？这次疫情 ，恰好是一次反思之机 。
第二件值得考虑的重要之事是 ，你究竟擅长什么？企业需要你操心什么？如何与团队互补？换言之 ，就是作为企业家和高管的角色定位 。
由于长年跟种种企业家打交道 ，我也逐渐被磨出了些感受 。我最经常要跟企业家重复确认的是两件事：一是 ，现阶段的主要矛盾究竟是什么？二是 ，如果你只能忙一件事 ，是哪一件？
我发明 ，做老大、做治理者的首要素质就是得“拎得清” ，分得清巨细、是非、远近 。
拎不清主要矛盾的治理者 ，不可能把最名贵的精力配置在那些爆发要害绩效结果的事项上 。做治理者 ，首先要领导好自己 。一个连自己都管欠好的人 ，不可能管得好团队 。
站在看企业的角度 ，每个乐成企业都是行业中的幸存者 。我发明许多时候 ，企业家未必说得清自己究竟做对了什么 ，才让企业活了下来 。创颐魅者更多的是行动型 ，而非思考型 ，他们凭直觉做事 ，解决生长中的问题 。但这些直觉与选择 ，往往恰好指向要害乐成要素 ，让他们与同行相比 ，在更短时间内做对了更多事情 。
就像从去年夏天 ，我开始跟奈雪の茶相助 ，很快就注意到 ，奈雪的开店速度快得惊人 ，开发团队人员精简 ，效率极高 ；产品和品牌也具有竞争力 ；而这两个方面 ，恰好是这一对首创人匹俦直管 ；如今奈雪的生长 ，我依然看好 。
许多企业的乐成都有类似的特点 ，首创人的禀赋与行业在那个阶段的焦点竞争要素 ，恰好合拍了 。企业乘势而起 ，获得了惊人的乐成 。
但遗憾的是 ，事情是会起变革的 。What Got You Here Won't Get You There 。
一经的乐成要素是否真的能指向未来？是值得打上一个问号的 。但想要让一个成年人做出思维习惯、行为习惯上的改变 ，何其难也？况且是内心有更强主见的企业家？
经常泛起的情况是 ，一把手总是乐于把精力和注意力集中在自己擅长的事情上 ，而不去从事那些很可能同样重要、越发重要的要害运动 。
团队互补的原理总是容易的 。但如果一把手自己都没有注意到：形势变了 ，主要矛盾变了 。他也不可能真正做出适当的责任安排与人事任命 。
况且 ，在许多中国企业里 ，一把手的注意力焦点就决定着政治正确 。只有政治正确 ，资源与协同才会追随 。而在东方文化的语境下 ，我们的首创人与高管 ，心理上的权力距离通常都太大了 。某种意义上 ，民营企业中的首创人就像是天子 ，与高管的关系是君臣 ，抗命则不尊 ，而不是真正意义上的平等相助、平等对话的关系 。
我一直希望并致力于建设的是 ，未来的组织形态中 ，首创人与高管团队不再是“领唱”与“合唱”的关系 ，而是交响乐团 ，有指挥 ，也有种种首席乐手 。但目前显然不是主流 。
而这次疫情的危难水平 ，已经远远大过了首创人、一把手这一个人能够撑得住的水平 ，必须得众志成城 ，共度时艰 。这几天 ，我不绝听到我的企业家朋友们 ，跟我说起他被团队感动得热泪盈眶 ，泪流满面……
我想 ，这是一个要害的时刻 ，让“我”成为“我们” 。可以让企业家和高管重新思考一番 ，企业接下来的主要矛盾究竟是什么？企业家如何自我定位？团队如何互补？
接下来的第三件事就是 ，把能力建在组织上 。尤其随着企业的连续生长 ，不再是依靠企业家的个人能力 ，或是个体高管的杰出能力 ，而是以组织能力取胜 。
但问题马上就来了 ，组织能力究竟是个什么鬼？似乎 ，企业内部的一切都与组织有关 ，那么任何的内部能力都与组织能力相关 。那组织能力的具体指向又是什么？
由于近八年 ，我都在球盟会总裁班及种种课上讲组织治理 ，一开始总有一些企业家朋友 ，带着很玄妙的态度跟我聊起组织能力的话题 ，似乎这个领域特别高深 ，必由高人指点 ，方得秘诀 ，经常也搞得我很欠美意思 。幸运的是 ，这个领域近几年简直获得了普及 。
目前谈起组织能力 ，最经常获得的回覆是：员工的意愿、员工的能力、员工的治理结构 。所谓的“能”“愿”“许” 。我不否定 ，杨三角是一套有启发性的思维框架 。可是组织治理和人力资源治理是两类问题 ，尽管相互之间有交集 ，但解决问题的层面不是同一个 ，而是两个层面 。
组织治理的着力点在于组织的性能建设 ，是在组织层面 ；而不是直接下到员工层面的意愿、能力和结构 ，那仍是HRM 。这中间很可能有理论的误读 。
至于这几年经常谈的动态组织能力、敏捷型组织、生态型组织……就越发让人摸不到头脑了 。
以敏捷型组织为例 ，我的看法是 ，企业该敏捷就敏捷 ，该敏捷的地方就敏捷 ，不应敏捷的就别瞎敏捷了 。我跟手机企业打过交道 ，手机企业但凡能活下来的 ，都敏捷 ，技术换代的速度这么快 ，消费者需求的变革随着也快 ，不敏捷能行吗？
但一些餐饮企业 ，原来做的就是老黎民的用饭生意 ，结果搞得花样百出 ，变来变去 ，最后把自己变死了 。我发明 ，特别智慧的人通常是做欠好餐饮企业的 ，他守不住这门朴素的生意 。
我从小跟怙恃摆摊卖货的经历告诉我 ，做买卖赚钱靠的是本事 。没那么多玄而又玄的说辞 ，归根究竟 ，你有什么本事过人？
这次疫情 ，湖北红十字会的物资分派问题 ，饱受诟病 。厥后由九州通接管之后 ，2小时内就完成了物资的入库和分发 。有人评论 ，武汉红会半个月没搞明白的货仓 ，九州通接管之后 ，2个小时就整完了 。
不过这没什么好惊讶的 ，九州通作为中国医药商业领域排名前列的企业 ，吃的就是这碗饭 ，干的就是这摊事 。就像有的人是足球运发动 ，双脚灵活 。有的人练举重 ，上肢兴旺 。九州通终年业精于此 ，它的组织性能就是擅长做流通、库管和分发 。
从这个意义上 ，每个企业都要明确回覆：你究竟靠什么本事立足？
喜家德水饺在这次疫情中的应对之策 ，让许多人竖大拇指 。我曾在喜家德做过几年恒久照料 ，许多参访者总是对喜家德的“三五八”合资人治理制度 ，展现出极大的学习热情 。这我完全可以理解 ，它简直有过人之处 。但我总愿意多提醒一句 ，喜家德最厉害的地方就是它的“水饺学问” ，无论是饺子馅、饺子皮 ，照旧怎么包、怎么煮……看似寻常 ，皆有门道 ，分寸火候 ，都被喜家德人拿捏得死死的 。
喜家德的产品战略变革很少 ，每家门店 ，一年到头 ，就是那五、六种馅 。并且都是公共口味 ，绝不出奇 。除非你绕开喜家德的经营战略 ，不然你在产品上跟它硬扛 ，就会发明 ，你能想到的每条路险些都被它封得死死的 。对饺子的热忱和坚守 ，在喜家德就像是宗教 。
喜家德的首创人高德福曾不止一次地跟我说 ，“喜家德前几年 ，什么都不知道 ，什么也不想 ，就知道一门心思包饺子” 。
但在我看来 ，那段闭门苦修的幽暗岁月才最弥足珍贵 ，是属于喜家德人的一万小时定理 。
对组织能力的探讨 ，简直是一个牵一发而动全身的话题 ，而组织建设就更是慢工细活儿 。但每个企业都需要明确回覆：①你做的究竟是一摊什么样的生意？②这门生意究竟要靠什么本事用饭？③为积累这样的本事 ，企业必须要开展哪些要害运动？④为完成要害运动的交付 ，必须要由哪些部分和人来担卖力任？
第四 ，在疫情面前做出的决策与选择 ，就像是一面镜子 ，照出的不可是你的领导力 ，更实质的就是 ，赤裸裸的自己 ，你究竟是谁？
显然 ，这次疫情对企业界同仁来说是一场猝缺乏防的灾难了 。
作为普通人 ，我们虽然都希望有平顺的生活 ，命运也不要试探我们 ，但只有在遇到真正艰难的选择时 ，我们才面对真正的自己 ，我们才界说自己 。
就在正月十五这一天 ，我看到老乡鸡首创人束总手撕员工减薪请愿书 ，直言再苦不会苦员工 ，卖房卖车也要确保员工有饭吃！我真心觉得特别大气！
我跟束总 ，没什么来往 。只是在一次论坛上有过一面之缘 ，他在我前面谈话 。他个子不高、身材微胖 ，我也是如此 。其时只觉得这位年老讲工具挺实在的 ，人蛮老实 。可能是因为性格使然 ，我俩相互之间连个微信挚友也没加 。可是我看了他的视频 ，肃然起敬 ，决定未来一定要多吃频频老乡鸡 ，如再有时机见面 ，定当敬他一杯酒 。
没有什么大原理 ，人心都是肉长的 。人究竟照旧情感动物 。
但就在正月十四的晚上 ，我的一位HRD学员 ，我的挚友 ，也是华南一家餐饮企业的HRD ，却告诉我 ，她被公司解雇了 ，马上就交接 。
我不知道她这一天夜里有没有睡着觉 ，有没有哭？换做是我 ，肯定是通宵难眠、难过至极了 。我怎么都忘不掉她跟我说的话 ，“疫情无情 ，餐饮业确实难过 ，但公司更无情啊 ，前一分钟还在汇报事情 ，后一分钟通知我离职” 。听得我想哭 ，我允许帮她推荐事情 。
我常说 ，做企业有心法 ，有技法 。心法到位了 ，技法哪怕差一点 ，也没关系 。怕的是反过来 ，技法精湛 ，心法却一直立不住 ，最后就一齐放倒了 。
任何人力资源技术 ，在碰上领导力、企业家本心等问题上 ，都被统统化解 。像在危难之际 ，解雇高管这种事 ，无论其理由何等值得被理解 ，其为人都很难赢得真心实意的尊敬了 。我在德邦快递做照料期间 ，首创人崔维星一再向我展现的就是 ，要做业绩 ，先做人心 。如果组织气氛上都起不来 ，士气都不提振 ，想做什么业绩都是白扯 。
这是“借假修真” 。业绩是假的 ，组织和团队的生长是真的 。组织和团队是假的 ，个人的生长 ，尤其企业家自己的生长才是真的 。不然 ，假的总归真不了 ，恒久不了 。
实际上 ，对价值观的检验 ，总要看差别的人 ，对同一件事 ，都能做出怎样的反应 。
从这个意义上 ，这次疫情对我们每一个人 ，不可是企业家和高管 ，都是一面镜子 。所有人对同一件事做出了差别的反应 。我们的言论、选择都出自本心 ，我们的心理轨迹对自己而言一览无遗 ，我们是更多选择了高尚 ，照旧更多选择了渺� 。课颐瞧涣俗约� 。
我们是平凡之辈吗？照旧 ，我们本可以成为更大写的人？
言及至此 ，恐怕也无须多言了 。最后 ，用我喜欢的戴望舒的诗句结束此文——
一切美好的工具都永不必逝 ，它们冰一样地凝结 ，而有一天花一样地开放 。
希望疫情早有转机 ，春天如约而至！
丛龙峰 治理学博士
2020年2月于南开园
扫一扫
关注我们
地点：北京市向阳区北苑路86号院E区213栋
邮编：100101
联系电话：010-84108866（总机）
业务咨询：400-093-2688（免话费直拨）
