从2016年10月中共中央、国务院宣布《“健康中国2030”计划纲要》 ，到2019年7月国务院等相关部分正式印发《关于实施健康中国行动的意见》以及相关配套文件。至此 ，到健康中国战略从计划纲要到行动计划 ，到组织实施和考核计划 ，已经形成一套完整的落地执行体系。健康中国上升为国家战略并加速推进和实施 ，健康工业迎来了黄金生长期。
一、健康工业组成及生长机缘
生长健康工业是健康中国战略的重要组成部分。健康工业起源于制药业和医疗效劳业 ，逐步演化和生长 ，从治已病到治末病 ，从被动消费到主动消费 ，从病患者到健康人群 ，工业界限不绝延展 ，工业内涵逐步富厚。从工业组成的视角来看 ，健康工业主要包括四个工业：医疗效劳、药品生产与供应、健康消费品和健康治理 ；前后两者属于效劳领域 ，中间两者属于产品领域。医药和医疗工业面向病患者 ，市场刚性需求 ，工业相对成熟 ，健康消费品和健康治理主要面向亚健康和健康人群 ，市场潜在需求 ，工业生长空间较大。健康工业总体规模预计2020年告竣8万亿 ，2030年告竣16万亿。在这种配景下 ，各地方政府都把健康工业列为重点支持工业 ，许多有实力的企业集团也纷纷转型进军健康工业。未来大健康工业如何演绎和生长 ，序幕刚刚拉开 ，让我们拭目以待。
二、医药企业面临的现实困境
作为健康工业的焦点成员 ，医药和医疗产颐魅正在经历“三医联动”革新带来的深刻变革。在“医� ？胤选焙腿∠耙砸┭健被频那疤嵯� ，医疗卫生用度总量控制和结构调解将是恒久趋势。近来年国家出台的有关药品零差率、限制药占比 ，两票制、仿制药质量一致性评价、“4+7”带量采购等相关政策都是引导工业朝这个偏向生长的具体步伐。在医保支付制度革新和公立医院革新的压力传导影响下 ，医药企颐魅正处于水深火热之中 ，从现实情况来看 ，每一项政策出台都是横在医药企业面前的一坎 ，如同鲤鱼跳龙门 ，生死两重天。从久远生长来看 ，依靠仿制研发和营销致胜的商业模式将难以维系 ，医药企业必须审时度势、内外兼修 ，做出适应市场、适合自己的战略选择。
三、从工业生长趋势看医药企业的竞争能力
近年来 ，随着中国经济生长进入新常态、医药卫生体制革新进入深水区 ，医药行业由已往的粗放式增长转向高质量生长。医药行业高质量生长泛起六个基本特征。一是回归 ，行业生长回归实质 ，药品价格回归价值。二是规范 ，即要规范生产和经营 ，又要规范市场行为。三是整合 ，行颐魅整合和效率提升一直都是医药行业的焦点命题。四是剖析 ，医药和医疗价值链、供应链和工业链逐步开放 ，泛起越发专业化的第三方效劳机构 ，业务外包、分工协作会将成为常态 ，工业效率获得明显提升。五是立异 ，在生物技术和信息技术快速生长的今天 ，科技立异和模式立异同等重要。六是升级 ，对标国际先进企业 ，推动实现产品、技术、人才和治理的全面升级。
在这种工业趋势下 ，我们判断以下三类企业可以在竞争中取胜并且拥有较大的生长空间。一是具有强大产品研发能力的医药企业。聚焦目标市场 ，通过研发立异 ，不绝开发新产品 ，富厚产品线。通过产品和市场价值的转换 ，实现企业价值的最大化。这类企业切合了医药行业“研发驱动生长、市场相对垄断”的生长实质。二是具备高明资本经营能力的医药企业。资本经营的实质是资源的有效获取和利用 ，未来医药行业将是一个越发开放与相助的行业 ，谁能通过资本经营链接并掌控更多的工业资源 ，谁将拥有更大的市场话语权。三是具有卓越治理能力的医药企业。已往医药企业的生长是靠时机与市场绩效推动的 ，未来医药企业的生长必须靠组织效能和焦点竞争力推动 ，中国医药企业无论巨细 ，其战略、组织和人才将面临全面重构 ，科学治理之路任重道远。
四、从上市公司实践看医药企业的战略选择
中国医药上市公司竞争力20强评选运动是由球盟会医药医疗事业部与E药经理人杂志联合提倡建立 ，基于球盟会ECIRM模型设计评价体系 ，关于医药上市公司竞争力进行综合评价和深度研究。从2009年起至今已连续举办了十一届 ，上榜企业多达70余家 ，在医药行业和资本市场爆发了广泛的影响力。
上市公司代表了医药行业的优秀企业 ，竞争力20强上榜企业更是这个优秀群体的佼佼者。我们认为一个企业的乐成 ，首先是战略的乐成。一个拥有清晰生长战略的企业才华更好地统一供研产销业务运动 ，更好地统领企业的组织生长和人才生长 ，最终形成企业的焦点竞争力。优秀上市公司的最佳实践告诉我们 ，企业的战略选择和升级主要有四条路径：一是产品立异战略：从终端市场出发 ，聚焦优势领域 ，通过研发立异开发新产品、通过营销努力培育重磅产品。当一个产品乐成之后 ，再选择第二个、第三个产品开发和培育 ，不绝富厚产品管线 ，并实现产品升级换代。如恒瑞医药的“科技立异+国际化”战略 ，石药集团的“聚焦医药主业 ，立异驱动生长”战略。二是产颐魅整合战略：这类企业往往从工业链的某一环切入 ，做大做强后 ，进而沿着工业链进行横向或纵向并购和整合 ，以提升企业的市园职位和在工业链中的话语权 ，最终成为工业王者。如科伦药业的“大输液市场整合”战略 ，国药控股的“网络扩张+产品整合”战略等 ；三是市场聚焦战略：聚焦焦点目标市场 ，基于患者和用户的需求整合相关资源 ，打造平台化和生态化的组织 ，如乐普医疗的“心生态”战略 ，药明生物的“生物制剂的定制化效劳提供商”战略。四是转型升级战略：立足医药行业 ，放眼大健康工业 ，依托品牌优势进行战略转型和升级 ，同样取得了不俗业绩。如白云山的 "振兴大南药、生长大健康、推进大商业、开拓大医疗"战略 ，云南白药的“新白药、大健康”战略 ，片仔癀的“一核两翼”战略等。
产品立异战略、产颐魅整合战略和市场聚焦战略切合医药行业生长的实质纪律和客观要求 ，虽然是致力于医药行业恒久生长企业的首选战略 ，但目今中国大大都医药企业并不具备这样的生存和生长能力 ，在新一轮市场竞争和行业洗牌中面临被淘汰出局的危害。关于部分医药企业而言 ，面对健康中国战略实施 ，健康工业蓬勃生长带来的历史机缘 ，及早做生工业转型和升级的战略安排 ，主动进军大健康工业 ，或许是明智之举。
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