球盟会

9月27日，国务院国资委召开国有企业革新深化提升行动2024年第三次专题推进会。国务院国资委党委委员、副主任王宏志出席集会并讲话。

集会要求，要聚焦重点难点，进一步健全企业科技立异体制机制，优化结构推动构建现代化工业体系，完善中国特色现代公司治理，深化市场化经营机制革新。

会上王宏志副主任体现，国有企业治理人员竞争上岗、末等调解和不堪任退出要在“更广”“更深”上下功夫。到2025年，国有企业必须普遍推行末等调解和不堪任退出制度。

国有企业革新深化提升行动2024年第三次专题推进会现场（图源：证券时报）

2024年8月9日，笔者一经宣布了一篇关于央国企如何构建新型经营责任制的分享文章（点击阅读：《央国企全面构建新型经营责任怎么看？怎么干》），其时限于篇幅没有就“末等调解和不堪任退出”的话题展开，今天就该话题做进一步的探讨。

“到2025年，国有企业必须普遍推行末等调解和不堪任退出制度”，它指的是治理人员末等调解和不堪任退出，并且要形成相应的制度，以后就要凭据制度恒久执行，并且要求在2025年这一时间点前全面建立。

首先这个政策的工具规模，是指国企治理人员，包括了高层治理人员，不但仅包括之前开展任期制契约化试点的职业经理人，是指全体治理人员，这是规模扩大了许多。虽然这个规模照旧限定在干部层面，没有笼罩到全体员工。

其次要恒久执行，要制度化。不是今年拿出几个绩效缺乏格治理人员“杀鸡儆猴”就应付了事，每年都要这么做，那就要求企业建立科学、系统、可行的制度流程体系，不然前后标准纷歧难免起不到效果，还会引发怨言。

最后是有时间要求。2025年前这个事情要完成，也就是嗣魅这套治理体系必须在2025年底前建设完毕，还要开始落地执行，时间紧任务重。

这个政策配景其实有着历史原因、现实要求及未来考量几个方面的因素。

国企革新陪同中国经济革新和开放走过了近半个世纪的路程，三项制度革新也从2001年开始进行了20多年，国有企业革新取得重大进展的同时也进入了深水区，虽然大大都机制、制度和流程都逐渐建立和完备，可是另有许多具有中国特色的难题和拦路虎没有解决。

这些“烫手山芋”中间就有“末等调解和不堪任退出”的难题，它难在需要动真碰硬，要红脸，要出汗。

特别是2024年7月18日中共中央二十届三中全会通过的《关于进一步全面深化革新、推进中国式现代化的决定》中明确两个深化革新的总目标，一是继续完善和生长中国特色社会主义制度，二是推进国家治理体系和治理能力现代化。

目前央国企公司治理能力及建立有中国特色的现代企业制度方面都有较大差别。并且《决定》要求在2029年前完本钱轮的深化革新目标，而构建新型经营责任制和实现真正的“六能”（能上能下、能进能出、能高能低），都是其中必须完成的深化革新目标。

末等调解目的是为了激励所有员工提高事情绩效，通过竞争机制引发员工的潜力和积极性，同时优化人力资源配置。

实施执行通常在半年度或者年度绩效评估后实施，凭据评估结果对末等的员工进行调解。调解步伐可能包括转岗、培训、降职或其他治理步伐。

不堪任退出是指员工在经过一定的培训和领导后，仍然无法满足岗位要求，企业因此决定与员工解除劳动条约。

不堪任退出目的是确保团队中所有成员都能胜任其职责，维护团队的整体绩效和效率。

实施执行通常在员工多次未能抵达绩效标准，且经过培训或其他革新步伐后仍然无效时，企业可能会接纳不堪任退出的方法。这通常需要遵循相关的劳动执规律则，确保程序的正当性和正当性。

（1）末等调解是基于员工绩效的正态漫衍假设，如果实践中并没有泛起正态漫衍，则末等调解的步伐将违背制定该制度的初志——改善绩效。好比，当所有人（包括末等）的绩效都很好，是否需要强制调解？球盟会军工认为照旧回归初心，以绩效结果为准，并非末等都要调解。

（2）末等纷歧定调解，可是不堪任则一定要调解，并且经过培训等资助其绩效改善的步伐后仍然无法胜任岗位职责的，就要淘汰退出。

（3）淘汰退出要确保公正、公正，并且要切合国家和外地的劳动规则。

原因有许多，企业通常归罪于革新决心、革新气氛等等，可是球盟会军工认为，态度和决心是一个方面，最重要的还在于没有找到科学要领和路径。

央国企推行治理人员末等调解和不堪任退出，要做到公正、公正、合理、正当、科学、系统，需要企业做好岗位优化、任职资格体系建设、战略绩效治理体系建设、PBC（个人绩效允许）落实、三项制度革新配套等方面事情，并配套建立相应制度和流程。

其实其基础照旧要构建新型经营责任制，正如球盟会军工事业部在多年研究及领导企业历程中形成的“军工央国企构建新型经营责任制”要领论泛起的那样，即1761模型，如下图。

我们的任何国企革新——包括末等调解和不堪任退出——照旧想通过提高企业活力和效率、引发员工动力，最终实现我们的战略目标。

其背后逻辑是革新-立异体制机制-引发员工动力-提高企业活力和效率-打造和提升组织能力-战略执行能力-战略目标的实现。企业一切行为的始点是市场和客户，终点是满足市场和客户，中间就是战略计划和执行。

基于这个治理逻辑，如果企业没有建立新型经营责任制，没有建立战略绩效治理体系，如何制定考核标准，如何公正公正、合理正当合规地去辞退一个治理干部，如何不陷入“整人”的嫌疑，董事长总经理如何不陷入央国企特色的人情纠葛、手心手背都是肉的艰难选择，公司如何治理企业干部等等。

因此推行末等调解及不堪任退出，构建新型经营责任制是基础和前提，其中有几个具体方面需要强调：

岗位保存的基础原因是为了承接与实现组织的愿景和战略目标，凭据钱德勒理论，战略决定组织，组织承接战略，那么岗位就是组织架构里面最小组成单位。岗位是战略执行和落地的基础，也是企业治理的基础。

企业在治理中容易将岗位与人混为一谈，这时就容易泛起问题。

我们国企革新与治理一定是对岗差池人，不然很难行得通。对岗差池人的实现禁止易，首先治理理念上要有，其次还需要治理体系的支撑，即任职资格体系的建立和完善。

任职资格体系是一个庞大的人力资源治理领域，涉及岗位价值评估、胜任力模型建立等，在此不再展开。

战略性绩效治理体系是以战略为导向，以战略解码为抓手，构建DBC和PBC治理体系的市场化的绩效治理模式。

目今海内外绝大大都乐成企业都以此为逻辑打造自己的绩效治理体系，确保战略执行落地。

它不但仅是战略落地的抓手，也是推行末等调解和不堪任退出的制度和体系基础，换言之，在球盟会军工这个大模型里，末等调解和不堪任退出仅仅是其绩效结果显现后的应用之一，在球盟会军工许多央国企的咨询项目中已经获得多次乐成实践。

任期制、契约化是近十几年来国企革新的试点事情任务，任期制突破终身制，契约化是指两书-劳动条约书+经营责任书。

从企业多年试点经验看，条约书不难和职业经理人商定，难的其实是经营责任书的制定和告竣一致，我们叫高管PBC（高管绩效允许书）。

这其中难点有二：

一是公司战略目标制定；

二是考核指标和目标简直定，如果没有战略绩效治理体系或者没有新型经营责任制，高管PBC也欠好科学确定，如果再扩大规模到全体治理人员，他们的PBC更难确定，最后要么没有实现上下对齐，战略目标无法落地完成，要么制定不科学、挂一漏万，把岗位职责当成个人绩效进行考核了。

如果没有一个科学合理公正、对齐企颐魅战略的PBC，那么年终算账时候，难免又成为一笔糊涂账，推行末等调解和不堪任退出也会成为一句空话。

深化三项制度革新是应有之义，依然很是重要，因为之前谈过许多，本文不再赘述。

高绩效文化照旧必须再次强调，绝大大都央国企都没有建立起这个文化配景，这也是我们国企革新需要继续深化的原因，也是我们今天还在要求更广、更深规模推行末等调解和不堪任退出的原因。

国企革新深水区里许多硬骨头之所以难啃，球盟会军工认为照旧体制内多年形成的根深蒂固的文化气氛没有彻底改变，它不是一时之功，更不是靠一人或者少数人能够改变的，受到企业内外甚至国家方方面面影响甚至左右。

可是高绩效文化是乐成企业的文化背后的价值主张，高绩效文化是世界领先企业的共性，并且支撑着这些企业由优秀迈向卓越。

央国企加速建设世界一流企业，离不开高绩效文化。没有绩效的企业是没有生长前景的。我们的革新任重而道远。

无论构建新型经营责任制、建立战略性绩效治理体系照旧推行末等调解及不堪任退出，都需要形成制度化并流程化，不然既无标准也难以长期。

可是制定制度和流程要谨慎，为了体现其权威和严肃性，最幸亏专业机构的资助下完成，先僵化学习引进，再优化革新，最后固化成型到流程，形成日常治理的正常项，而不再是成为需要董事长、总经理再召开相应集会讨论决策的特殊项。

当特殊项越来越少的时候，组织的效率就在潜移默化中提高了，这就是我们革新的初志。

最后，治理人员的末等调解和不堪任退出的目的是改善各人的绩效，调解和退出不是企业的目的，因而在实际操作中要做好绩效领导和绩效反响，这都是战略性绩效治理必须的行动。

另外，企业本着治病救人提高绩效的目的，照旧要给不堪任退出的治理人员更多帮辅，要剖析原因，找到革新步伐，尽可能不让企颐魅真正需要的人才落后，因为招聘一个员工的本钱也很是高，并且处理欠好还可能有合规正当的隐患。

*说明：本文部分内容源于企业内部培训，宽大新老朋友如果有何问题或者培训需求、咨询需求，接待直接联系本文作者。