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二级公司许多 ，总部怎么管 ？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-04-26 | 350 次浏览 | 分享到:
对二级公司的治理 ，是许多大型建筑企业所面临的焦点问题。尤其关于综合型建筑集团 ，二级公司种类繁多、能力各异 ，有区域型的公司 ，有产品型的公司 ，也有价值链型的公司。

如果用统一的治理模式 ，差别类型的二级公司就会陷于 “削足适履” 的窘境 ，体系不适配的问题便会凸显；如果完全接纳 “一企一策” 的差别化治理手段 ，集团总部会支付巨大的治理本钱。面对此类治理难题 ，企业治理者可以从以下三个角度进行思考。


一

究竟需不需要那么多二级公司 ？


在为企业效劳的历程中 ，我们�；岱⒚饕焕嗥毡橄窒螅�一个不到百亿规模的建筑企业 ，下面会有二三十家公司。如果做一个简单的算术 ，平均一家公司的规模仅仅为三五亿。纵然不考虑公司之间的离散度 ，就算按每家公司三五亿的规模 ，其在施的项目每年可能也就两三个。而两三个项目 ，是撑不起来一个公司的。因此 ，二级公司欠好治理 ，很可能只是因为二级公司太多了。

二级公司过多 ，会制约各公司的生长。一个只有两三个项目的公司 ，一定是供养不了公司总部人员的治理本钱的。所以 ，这类公司的总部人员与项目人员就会粘连不清 ，大宗总部领导就会在项目部兼职。但项目治理与公司治理 ，思考问题的角度是纷歧样的 ，甚至对许多问题的理解往往也是矛盾的。这就势必会造成一个现象：项目治理管欠好 ，公司的生长也没什么起色。

与此同时 ，二级公司过多 ，会造成企业治理资源的严重耗散。一家 100 亿规模的集团 ，在理想状态下有 5～8 个二级公司足矣。每多出来一个二级公司 ，集团总部每年年初就要多制定一份目标责任书 ，每年年底就要多对一个公司进行考核 ，每季度就要多审阅一份经营情况剖析 ，每月就要多核实一份资金使用计划 ，每天更是要多协调无数个治理问题。这样一来 ，每年就要浪费掉几多没须要浪费精力 ，花费几多本不应花费的本钱。

为什么会造成这类现象 ？除了主动或被动“安排人”的因素外 ，焦点的原因是：许多治理者会把结果当成是告竣结果的手段 ，这实质上是战略层面的一种懒惰。好比一家建筑公司想进军全国市场 ，治理者脑海中的结果是未来全国有许多分支机构 ，所以为了告竣这个结果 ，也接纳了相同的手段 ，即盲目地在全国设立许多机构。似乎似乎机构建立了 ，战略目标就已经实现了一样。这种思维其实是过失的 ，也是懒惰的 ，因为告竣结果的手段有许多 ，最像结果的手段往往是最不切实际的。

同时 ，企业家天然有把企业做大的心理倾向 ，但机构多 ，并不即是企业大 ，更不料味着企业强。在机构设立时 ，要承继奥科姆剃刀原则——即除非有完全的须要 ，就不要设立；如果有替代计划 ，也不要设立。因为设立一个机构简单 ，但吊销一个机构 ，就难得多了。

二

每类二级公司有哪些差别 ？

在一家大型建筑集团中 ，涉及的二级公司种类往往许多。涉及的业务多了 ，便有了 “主业” 与 “辅业” 的区别。有了区别 ，便有了歧视 ，有了歧视 ，积怨也就爆发了。


还记得几年前在一家省级建工集团效劳的经历 ，至今难忘。其时我们在调研该建工集团下属的监理公司 ，我们能感受到 ，监理公司的总经理在与我们交流的历程中充满了委屈。

她说：“监理板块在我们集团是很是末端的一个业务单位。论产值 ，我们连总承包企业的 1% 都达不到；论利润 ，我们更是比不上地产公司。每次去集团总部开会 ，我跟其他二级公司卖力人相比 ，都是低人一等 ，收入是最低的 ，座次也是最后一排 ，集团领导更是不重视我们。但我们完全可以发挥更多的价值 ，监理业务虽然在集团的所有业务中是辅业 ，但由于业务性质 ，我们总会发明施工企业在工程治理中保存的种种问题。这些问题 ，关于集团主业来说是很是有价值的。关于我们的定位 ，一定不可纯粹只是 “监理业务” 这么简单 ，我们完全可以成为施工板块工程项目治理升级的突破点……”

我们在咨询历程中 ，发明了太多集团总部对各个二级公司治理模式 “一刀切” 的案例 ，尤其关于非施工板块的公司来说 ，简直是苦不堪言。好比关于施工总承包企业下属的装配式厂房 ，仍然沿用建设板块的岗位配置与考核标准。配件厂的卖力人不叫厂长 ，只能叫项目经理。对厂里员工的激励模式 ，不是计件人为 ，而是项目兑现、逾额收益。制造业企业的产品都是高度标准化的 ，哪里来的逾额收益。

集团总部对二级公司的治理 ，照旧要凭据二级公司种类的差别 ，体现出基本的差别性。中建集团在 “十三五” 计划中 ，提出了 “无房建不稳 ，无基建不强 ，无投资不富 ，无设计不优 ，无外洋不亮” 的业务定位。业务定位纷歧样 ，对集团价值孝敬的方法也就纷歧样 ，对它们的治理模式与考核方法自然也就纷歧样。⊙∪” 对应的是规模 ，“强” 对应的是职位 ，“富” 对应的是利润 ，“优” 对应的品质 ，“亮” 对应的是品牌。关于每个板块 ，只要实现其特定的功效 ，对集团来说就是重要的、不可替代的。同时 ，一个业务板块究竟能实现哪些功效 ，也是需要充分挖掘的 ，千万不可拿同一把尺子去丈量差别的公司。

因为在某种水平上 ，我们都是活在权威的期待里。

在你的眼里 ，我只是个 “辅业” ，那我又怎能把公司当成自己的家 ？

三

同一类二级公司之间有哪些差别 ？


关于大大都建筑企业而言 ，对每种类型的二级公司体现治理差别性就已经足够优秀了 ，从治理本钱的角度考虑 ，也确实够用了。但关于追求卓越的公司 ，在治理能力能够兼顾的前提下 ，对同一种类的二级公司的治理也可体现适当的差别性。

在进行差别性治理时 ，可从以下角度思考：二级公司成熟度的差别、区域差别、战略意图差别等。

成熟度差别：关于新建立的公司 ，通常需要资源高配、政策倾斜 ，在考核方面也可以设置 “�；て凇� ，�；て诓灰肆杓萑�。尤其关于外洋市场的开拓 ，公司总部应该多一些耐心 ，前 2～3 年不宜过多考核业务承接类指标。

区域差别：中国的建筑市场 ，并非统一的市场。各省市 ，甚至各区县都有自己奇特的业务需求、商业规则与市场玩法。好比同样关于区域型公司而言 ，东北市场的拓展难度天然就高于华北市场 ，东北市场以 EPC 模式发包的项目也少得多。因此 ，用绝对指标（营业收入、EPC 业务规模等）权衡东北公司与华北公司的优劣就不甚合理。相应地 ，可以用相对指标（市场占有率、业务增长率等）来考核。

战略意图：纵然是同类型的二级公司 ，也会承载集团差别的战略意图。如开拓新区域市场 ，效劳新战略客户等。关于这些公司 ，在考核模式与激励方法上可越发激进 ，因为 “重赏之下必有勇夫” 。

结

语


对二级公司的治理 ，需要兼顾标准化与差别化。

在理想状态下 ，对每家二级公司的治理都应该是差别的 ，但受限于治理能力、治理本钱的考量 ，理想状态通常很难实现 ，也没须要实现。就像学校不可能对每位学生都 “因材施教” 一样。

二级公司很难治理 ，通常由三方面的问题导致：二级公司的数量太多 ，没有考虑每类二级公司的差别 ，没有考虑同类型各家二级公司的差别。三个问题在逻辑层面保存先后顺序 ，越靠前的问题 ，解决起来就越迫切；越靠后的问题 ，对企业的治理水平要求越高 ，性价比也就越低。

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您所在的公司在集团整体的业务结构中处于何种定位 ？集团对贵公司的治理模式与考核方法合理吗 ？有哪些革新的空间 ？接待与我们交流讨论。



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