他提出的立异包括五种情况：
1. 接纳一种新的产品 ，或者给产品付与一种新的特性 ，使其能够满足消费者新的或差别的需求。 2. 接纳一种新的生产要领。这包括对制造要领的革新 ，或者在商业上处理产品的新方法 ，这些要领可能并不依赖于科学的新发明 ，而是对现有资源的重新组合和优化利用。 5. 实现任何一种工业的新的组织 ，例如建立一种垄断职位或突破一种垄断职位。这包括企业组织结构的立异 ，如通过合并、收购或创立新的组织形式 ，以提高企业的运营效率和市场竞争力。 在我国 ，关于企业立异 ， 2006年4月 ，科学技术部、国务院国资委、中华全国总工会联合宣布的《关于开展立异型企业试点事情的通知》中明确给出了立异型企业的界说 ，即立异型企业是在技术立异、品牌立异、体制机制立异、经营治理立异、理念和文化立异等方面效果突出的企业。可见 ，企业立异在我国被视为一个多元且庞大的历程 ，涉及技术立异、品牌立异、治理立异等多个方面 ，是推动企业生长和提高竞争力的要害因素。 本文结合部分海内企业乐成治理立异实践 ，总结、探讨确保企业治理立异乐成的5项要害行动。 一 立异基于企业内在需求 企业需要树立正确的立异理念 ，不盲目跟风或追求新奇 ，而是基于企业自身生长需求和市场情况 ，明确立异的偏向、内容和目标。 华为内部 ，类似的治理立异实践不计其数 ，每一次都是基于客户需求、基于企颐魅战略生长需求而进行的突破。 二 有明确的立异目标 实践中 ，由于治理立异的结果比较禁止易权衡 ，因此 ，许多企业的治理创行动只是酿成了相关部分的一项“事情” ，并没有对具体的立异革新给出明确的目标、立异是否乐成的权衡标准。 别的 ，华为在做“铁三角”厘革时 ，也明确了治理立异的最终的结果标准： 1. 责任到位：明确铁三角团队中各成员的责任和角色定位 ，确保任务目标一致、思想统一。 2. 赋权到位：给予铁三角团队足够的决策权和资源调配权 ，使其能够迅速响应市场变革和客户需求。 3. 独立经营：在公司授予的权限和预算规模内 ，铁三角团队具有经营治理、奖金分派、资源调理等重要权利 ，这有助于引发团队的积极性和创立力。 这些明确的结果标准确保了治理立异行动从一开始就有明确的目标和权衡标准 ，提高了治理立异的乐成概率。 三 专项治理专人卖力 实践中 ，关于技术立异 ，企业一般都会有明确的卖力人员 ，并进行专项治理。可是 ，关于治理立异 ，很少有企业按专项方法治理（按项目方法治理）。企业界乐成经验标明 ，只有按项目方法治理企业立异 ，才华对立异的组织实施、结果质量、时间进度有更强的治理力度 ，提高治理立异的乐成率。 华为当年的任职资格体系建设 ，是立异专项治理、专人卖力的规范。1998年华为内部建立的项目领导小组 ，由时任华为董事长的孙亚芳牵头 ，并在初期建立了由华为中研部总牵头、各部分抽调技术主干加入的执行组织。全体相关人员以项目组方法 ，进行任职资格体系的建设事情：集中进行岗位识别 ，确定岗位的任职标准 ，通过由粗到细、由浅及深的战略 ，历时一年制定了一套任职资格标准 ，为每个岗位的工程师设立了清楚而细致的任职资格。 四 匹配的资源投入 提到立异 ，对企业来说 ，一定需要投入资金、人力 ，与立异目标匹配的资源投入是立异乐成的须要条件。 1. 对具体治理立异事情细致研究、预估全部直接、间接、显性、隐性本钱 ，企业做到心中有数。好比 ，兼职加入项目的人员的时间投入、因为治理立异而实施的组织结构变换、人员吊销造成的辞退本钱都需要考虑进来。 2. 匹配合理的预算。基于前期的本钱用度研究 ，匹配合理的预算 ，确保治理立异行动告竣预定目标。 4. 将本钱用度治理与整个治理立异项目其他指标一起纳入相关卖力人绩效考核。 五 高度匹配的立异治理人才 企业的治理立异 ，险些无一例外地涉及业务流程的重构、组织结构的变革、人员的调解、要害人才的重新招募等等。别的 ，由于这些变换 ，可能需要撼动企业相关方的利益而遭遇重重阻力 ，这些阻力轻则造成治理立异延迟、失败 ，重则可能导致企业解体。这说明 ，企业治理立异的危害远远高于技术立异危害。企业立异 ，从计划、实施、推动、结果到应用等一系列庞大的历程 ，遇到的问题和挑战与平常的治理问题、业务问题具有差别的性质 ，因此加入治理立异组织、实施的人至关重要！实践中 ，有太多的企业的治理立异因人员问题失败。 实践中 ，因为每一次治理立异的目标差别 ，这就需要企业结合治理立异实际目标要求 ，审慎进行任职资格描述并匹配合适人员。
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