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然而，许多公司在并购中都忘记了或者忽视“人”这一最不恒定的保存，忽视了人力资源战略整合的重要性，后患无穷。我们在本文从企业文化、组织优化、薪酬绩效三个逻辑起点，来分享并购后企业的组织和人力资源治理提升“怎么看、怎么干”。

法家商鞅曾说过：“上壹，则信
；信，则臣不敢为邪。民平，则慎
；慎，则难变。”意思是说，国家的政策统一明确，就会在黎民中有信誉，官员就没有了私心杂念，而黎民看到政策连续稳定、担负公正，就会谨慎看待自己的职业，不会轻易改变。

要想提升被收购企业的企业文化和提高员工的事情积极性，最快的步伐无疑就是商鞅的立木为信的方法，也就是大张旗鼓地奖励体现好的人，那些想获得认可和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。

收购后的第一年，是组织优化事情极其重要的“窗口期”，所有“行动”需慎之又慎——不急于做调解，窗口期“软着陆”是首选。

相同可通过差别的方法进行，但必须接纳正式的渠道集中相同。通过全面透明的相同将企业的现状与未来生长都相同清楚，让员工了解厘革可能带来的影响，协助他们度过并购的尴尬期，制止小道消息满天飞，影响员工的思想状态。

如果在并购早期被忽视的话，他们往往会选择跳槽。许多企业并购失败往往就是因为在早期忽视了要害员工的相同与激励，导致人员流失或组织绩效下降，最终导致了并购的失败。

曾有着“并购发动机”之称的思科公司总裁钱伯斯这样说过：“如果你希望从你的公司购置中获得5-10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创立这种增长的人。与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”思科公司也是在它的并购中不绝如此实践着的。1998年收购Cerent公司时，在正式并购开始之前公司就专门组织了一个SWAT小组来研究同化事情的每一个细节，尤其针对人员整合做大宗准备事情。在公司接管后的2个月内，每个Cerent公司的员工都有事情，有头衔，都知道奖励步伐和待遇。这次并购也最终获得了巨大的乐成。

综上所述，人才是收购中一项最重要软资产（没有之一），因此人力资源整合在收购的成败上起着要害作用。进一步讲，人力资源整合保存战略性，如果应用适当，真可谓是并购乐成的一剂灵丹妙药。并购后企业的文化、组织、薪酬绩效既是三个逻辑起点，同时又是优化并购后员工治理的三个主要的“抓手”，在并购后的要害窗口期里完成“准、稳、专业”的行动，才华引导并购后企业员工如华为“力出一孔”一般与企颐魅战略目标朝同一偏向迈进。