阿里巴巴启动了自建立以来最重大的组织厘革，重组构建了“1+6+N”的业务与组织结构。这意味着各业务集团将以更敏捷的组织姿态独立面对市场，未来具备条件的业务集团公司，将保存独立上市的可能性，不可吃集团一个“大锅饭”了。这是在经历了从2015年集团提出的“大中台、小前台”战略后，为了让组织变敏捷、让决策链路变短、让经营治理响应变快的初志和基础目的，预计将进一步引领行业的厘革，这可能也将是海内互联网大厂新一轮业务与组织厘革的序幕，值得我们众多企业关注学习。
这次的“1+6+N”（1为阿里控股集团，6为集团旗下阿里云智能、淘宝天猫商业、外地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务板块，N为盒马、银泰商业、阿里健康等其他多个业务公司）的厘革治理，焦点目的就是使得集团旗下的各业务板块在面对外部市场竞争的时候能够变得更敏捷、决策链路更短、响应更快，同时责权利的配置实现业务治理的闭环，各业务集团划分建立董事会、实行董事会领导下的CEO卖力制，集团则全面实现控股公司的治理，让每个业务板块的卖力人走向前台、成为板块经营生长的第一责任人。
集团现有庞大的“大中台”将退出历史舞台，一个“大锅饭”终被突破了。原有沉淀下来的许多中台与职能逐步被更强有生命力的业务前台所吸收（这一行动从去年开始就已经实施了），或者划入到相关业务集团和公司，为相应的业务前台生长发挥重要价值，用以构建相关业务集团自己独立的中后台能力以适应瞬息万变的市场，让每个业务形成闭环的组织，实现集团总部中台做轻、做薄，原来跟集团“等靠要”的一部分跟不上组织能力需要的人员就面临调解或优化。
多个业务板块和业务公司所必须的共享中心与职能效劳，通过专业效劳公司的模式进行提供，实现公司间的效劳结算。集团原有的中后台职能部分一部分革新成为了独立的专业公司，为业务板块和业务类公司进行效劳、并进行类市场化结算，这关于原有的中后台的市场化的效劳竞争带来了新的挑战，这里就是回归商业的实质，一个业务的实际价值应该在市场竞争中确立。在满足上市公司的合规经营的底线下，如淘宝天猫可以选择与顺丰相助，菜鸟可以效劳拼多多，依据市场化和商业的逻辑来做决策，通过这样的方法锤炼市场化的能力。
随着阿里旗下的阿里健康、阿里影业陆续独立上市后，这次革新后，阿里云、菜鸟、盒马以及集团旗下一系列外部不为人所知的业务公司，都可以独立融资、上市，对外吸收更多相助同伴和生长资源，对内释放组织活力与人才激励的价值，同时也实现了多元文化的经营。
图：阿里内网张勇问答员工视频
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