后备人才梯队建设在企业生长中愈发重要，如何进行后备人才的培养，是企业在生长中的必修课。我们认为，后备人才梯队建设要从计划、选拔、培训、实践、考核、任用六个办法。
首先要考虑企业现在的总体治理团队人才需求，确保在未来三到五年能够提供足够的岗位。这就要求企业要么处于快速生长期，要么处于治理团队的更新迭代周期，这就要求做后备人才生长计划的时候要深刻理解战略，不是为做后备人才培养而做。其次，这一批人才未来的去向和出路，要帮他们做好职业晋升通道和晋升路径。一年到三年之内应该有后备人才获得相应的晋升时机，后备人才步队一直处于后备阶段，会极大的攻击后备人才的积极性，获得反作用，甚至泛起离职的情况。
最后，一定要做好后备人才生长的整体计划，从全生命周期的角度看待后备人才，因材施教，因材任用。
后备人才一般在下一个职级/层级的人才步队中选拔，选拔的重点一是过往体现，要考察绩效、个人意愿、年龄、学历、上级推荐等，要证明人才已往的能力。一般来说，过往优秀纷歧定代表未来生长好，过往不优秀或许率未来生长潜力不大。
二是未来潜力，要考察生长潜力，可以通过无领导小组、结构化/半结构化面试、治理测评、心理测评等方法进行（球盟会集团数字化产品深溪学堂可辅助完成此类测评）。
通过选拔，一方面关于后备人才的能力素质有较为全面的摸底，另一方面与后备岗位职级的能力素质要求进行比照剖析，得出需要重点培养的能力素质项，可结合深溪学堂平台开展线上线下、课堂教学+行动学习+自学的形式，开展总周期不低于6个月的在岗学习培养历程。培养结束，通过考核，才华进入后备人才池。实践是连续培养和考察后备人才的重要环节，通过导师带教、上级授权、行动学习、轮岗实践、重点任务安排等环节，让培训的知识和技术落实在后备人才的事情中；同时，也能够在更多的场合中检验后备人才的生长与生长潜力，为后续的考核及任用提供更多的依据。针对实践环节，开展按期及未必期的考核评价，通过导师、上级、人力资源的评价以及个人行动学习、轮岗实践、重点任务的完成情况进行评价，同时还要结合其个人绩效体现进行综合考核� ？己送ü�，后备人才可以继续留在后备人才池；考核欠亨过，原则上要淘汰出池，一般淘汰比例控制在5%以内。关于被淘汰的后备人才，并不是不再理睬，而是需要找到其被淘汰的原因，针对性地提出革新；革新之后，再次考察，及格者重新纳入后备人才池。
前面提到，后备人才梯队项目建立之初，就需要确保后备人才的晋升通道的顺畅，有足够的岗位可以任用；在此基础上，结合培训、实践、考核的结果，进行后备人才的任用。在任用中，最重要的是确保任用节奏和任用程序。一般来说，在3年内完成80%后备人才的任用是比较合适的。任用程序既可以接纳竞聘，也可以接纳直接任命，但总体上要考虑任用程序规范，公正公正果真。
综上所述，后备人才梯队的建设需要从全生命周期的角度看待后备人才，通过六个办法，让后备人才在实践中获得生长和生长。
