球盟会

2017年以来，随着针对城投公司的50号文、87号文、23号文陆续宣布，地方城投公司市场化转型已是不得不为，且迫在眉睫。从经手的多个项目案例运行实际情况，我们认为焦点需推动四个维度的转型：

一是融资维度，从融资导向转型成经营导向。过往融资平台融资多为代政融资，效劳于区域的重大项目建设、经济与工业生长；转型之后，平台公司已然是独立的市场化法人主体，融资功效一方面是为化解历史形成的平台公司本应担负的存量债务，保目今生存，另一方面更为重要的则是找到市场化转型的焦点业务突破点，加大主业投资，推动公司市场化经营，谋久远生长。

二是资产维度，从资产导向转型成价值导向。过往争取资产，无论是公益性或是经营性，无论产权是否清晰，无论是否有经营价值，为了做大资产、为了更好的融资，都会划入融资平台，且划入之后，也执偾停留在账面的资产，不注重资产经营；转型后，强调的是汇聚优质资产，提高有效资产占比，优化资产质量，并通过革新老旧资产、盘活优良资产、处理不良资产，深度挖掘公司资产经营潜力，提升国有资产经营效率。

三是业务维度，从都会建设导向转型成都会开发运营导向。过往公司的业务主要是完成政府指派的都会项目建设，公益性居多，且不加入运营；要推动公司市场化转型，业务层面焦点是要转变经营理念，一是去行政化理念，公司作为独立的市场化法人主体，牢固树立企业思维，突破行政束缚和滋扰，突出行业和市场主导职位；二是树牢经营创收理念，以利润为中心，以经营创收为目的，开展市场化规范运营，并以经营都会为理念，买通都会 “设计-建设-开发-运营”全链条，致力于打造都会综合开发运营商。

四是管控维度，从古板集权型转型成国有资本投资运营型。前期城投公司主要以完成政府任务为导向，实现高度集权管控，从严治理下属公司“人、事、财”权；转型后，应充分结合当下国资监管导向，以管资本为主，对下属经营性的公司适度放权，放活经营。