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数字化时代，人力资源治理的内外部情况爆发了巨大变革，如战略目标随市场情况变革快、组织架构越来越扁平化和弹性化、人员流动性越来越高，古板的人力资源治理已难以适应新的社会形式，数字化转型成为局势所趋。而受人才、技术等多方面因素制约，目前古板人力资源向数字化转型仍处于起步阶段，企业的转型之路普遍面临三大困境和挑战：

1、系统的顶层设计缺失，人力资源治理数字化转型“开局难”
大都企业认为人力资源治理数字化转型是提升人力资源价值，加速业务转型的必由之路，但关于如何安排数字化和实现数字化转型却无从下手，焦点原因是企业缺乏系统的顶层设计，不知如何开数字化的局。

人力资源治理数字化转型并非简单地运用数字化的技术对人力资源数据进行测评和丈量、或革新招聘流程、学习要领等，更需要对人力资源治理目的、工具、手段、思维等进行全方面的转型升级。这就需要企业从顶层设计出发，以战略目标为导向，以经营价值为驱动，“自上而下”地系统计划人力资源数字化转型的“组织架构-业务架构-人员架构-系统架构”，能够通过数字化手段快速抓取前台业务需求，对中后台职能进行调解，资源进行增补，真正实现利用数字化的技术来推进组织厘革、加速业务转型，激活企业活力和提升经营效益。

2、专业的人才及赋能不敷，人力资源治理数字化转型“运营难”

关于部分已率先结构人力资源数字化转型的先进企业来讲，如何建立一致高效、专业的数字化人才步队是转型历程中亟待解决的问题，也是影响人力资源治理数字化运营效率和效果的重中之重。

建立数字化人才步队，不但要重视数字化人才，吸引和留住数字化人才，还要构建好数字化人力资源治理的专业人才团队。只有拥有了数字化的人才治理团队，才华更好地做好数字化人才效劳，推进数字化转型。这支专业步队的建设，要有信息技术专家、数据剖析专家，也要有人力资源业务专家，既要明白做数字化升级，也要懂人力资源治理。

3、立异的工具及要领缺乏，人力资源治理数字化转型“升级难”

有部分企业在数字化实践历程中，缺乏动态地治理改善和立异，使得人力资源数字化治理水平和能力难以有效提升。

因此，企业需要构建数字化人力资源治理的连续立异能力。一方面，数字化技术更新迭代速度快，更需要源源不绝的立异去支持。数字化人力资源治理要紧跟数字化前沿技术和数字化人力资源治理理论，要理论联系实际，将最新的工具和要领结合到企业的实际人力资源治理中去。另一方面，要充分利用数字化人力资源治理效用，提升人力资源治理立异，包括推感人力计划和招聘、薪酬与福利、人才治理与生长、员工关系等方面的立异。