球盟会

关于直营的品牌而言，直营扩张的焦点，我们总结了两句话：连住利益锁住治理，苦甜苦甜翻山越岭。何谓连住利益
？

规则二：合资人制

连住利益的第二条就是合资人制。

我们知贺喜家德用16年时间从东北拓展到了华北，有五百多家店，八千多名员工，它基本上就是被誉为餐饮界的华为了。它的358合资人模式被首创人说是未来全体员工都可以依托这个平台提供的资源和时机，不是纯粹的打工了，自己当老板。

“3”就是3%，所有的店长考核结果排名靠前的，可以获得3%的干股收益，这部分不必投资，就是完完全全的直接分红。

“5”就是5%，店长培养出新店长，并且切合考评标准，就有时机接新店，成为小区经理，可以在新店入股5%。

“8”就是8%，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并且切合考评标准，再开新店的话，就可以在新店投资入股8%。

最后另有一个“20”，就是20%，店长如果成为了片区经理，可以独立卖力选址经营，这个时候就可以获得新店投资入股20%的权利，这个比例是很是高的。

所以这种方法其实是大大调动了店长培养人的积极性。

规则三：师徒抱团

现在喜家德董事长说公司内部现在处于二次创业的时期，开始从直营转向了加盟，连住利益的规则三叫做师徒抱团。

这样一其中国式的词汇代表着中国人情社会中的一种基本的逻辑。海底捞其实就把这种中国式的组织，中国式的人情关系发挥到了极致。他用一套制度体系去包管了店长的晋升和激励制度。

第一就是师徒制，每个伙计在进海底捞时都会分派师傅，店长在优秀的员工中挑选来进行培养和晋升，并且店长的薪酬、利益和他徒弟店长、徒孙店长，他治理的门店进行绑定。师徒传帮带为海底捞的总部培训节省了很是多的精力，同时也增加了整个员工的粘性。作为店长的师傅可以分享徒弟和徒孙升为店长后所卖力的门店的收益，这样一种收益分享机制，其实是缓和了新老伙计之间的竞争关系，勉励老员工培养出更多有才华的店长。一方面企业里面要有赛马机制，但另外一方面需要有一些抱团，使得能够在一些焦点的能力上面去形成共享。

第二就是抱团小组制了，公司会将一个区域内师徒关系的5~18家门店形成抱团小组，让有能力的店长担当组长，从而更好实现扁平化治理。海底捞储备店长足以满足后续的店长的需求，到18年9月份的时候就已经累积到400名储备店长。如果考虑到暖锅行业平均的流失率38%的话，海底捞的流失率是远远低于整个暖锅行业平均的流失率的。