配景：2020年6月15日 ，野三坡旅投被法院裁定因不可清偿到期债务且缺乏清偿能力而进行重整。5A级野三坡景物名胜区包括百里峡景区、拒马河景区、龙门天关景区、白草畔森林游览区、鱼谷洞、 印象野三坡等。野三坡年接待游600万人次 ，门票收入达1.3亿元 ， ，目前因为7亿元的金融欠债、2亿多元的其他借款和应付工程款而破产重整 ，引发业内震动。
业内关于野三坡的讨论很是猛烈 ，一种较为普遍的看法是认为政府机制、社会公益责任支出等问题是导致破产的主要原因。然而 ，以近年来的旅游客单价来核算 ，600万人次的客流量能够带来的旅游消费是几多？而门票收入在其中的占比有几多？我们不应该再次反思以门票依赖为焦点的景区盈利模式问题吗？
一、收入结构问题才是导致经营困难的最大�；�
海内大都5A景区目前依然是国有机制 ，国有企业背负的社会责任和企业经营责任并存是普遍且正常的现象 ，带来的运营本钱较高也是常态。可是 ，600万人次以中短途客流350元左右的客单消费、中远程游客600元左右的客单消费盘算 ，能够创立的旅游消费至少也是20~30亿元的旅游收入。但大都景区如同野三坡一样 ，基本上靠门票收入和旅游旅行车为主要收入来源 ，加上少量的商铺租金 ，能够在旅游消费链上获取的收入仅仅是这其中不到10%的部分。很显然 ，这种景区收入结构的畸形才是导致5A景区活动维艰的最大�；� ，政府机制和公益责任不应背上最大的锅。
从旅游工业链的消费结构上剖析 ，景区拥有最大资产但也背负着重投资的最大财务本钱 ，但景区作为旅游目的地带来的巨大客流量爆发的消费 ，大都支出于住宿、餐饮、休闲娱乐、购物等文旅周边业态。作为旅游目的地的景区 ，以重投资爆发的巨大客流和消费却往往因为自己的业态简单、收入结构简单而走入财务困境 ，从投资收益角度上说只是为他人做了嫁衣 ，而租赁融资等金融机构最后酿成了背锅侠。
二、解决收入结构问题的基础路径是进行业态计划和提升
解决收入结构简单的问题 ，自然要增加收入的路径和方法 ，整体厘革自身的商业模式。
传媒报道 ，6月12日野三坡景区重新对外开放 ，并宣称对基础设施进行全面提升 ，把即将实施的红色旅游项目、文化演艺项目等室内建设项目调解为空间开放建设项目 ，并谋划设计绿色旅游、研学旅游、体育旅游、地质科普、森林氧吧等旅游产品线路 ，在35公里拒马河沿线建设五个绿色农业种植区。
显然 ，野三坡已经意识到了自身的问题 ，开始进行业态计划与提升。但看到这些举措 ，我们不得不担心这次的提升会不会又走入一个重投入轻结构的误区？真正的业态计划与提升其实大都是基于景区自身的资源、秘闻而来 ，野三坡这类5A景区大都在基础设施上并不弱 ，甚至在已往十年的高投入中基础设施已经逾越了景区自己的需求。但在相对较弱的业态上 ，基于景区自然情况、文化秘闻、资源禀赋的业态设计往往其实并不需要很是重的投资 ，过重的投资如果不可带来较高的收益 ，往往会造成更大的财务压力。
三、进行业态计划设计和提升的要害是剖析市场需求和商业模式立异
文旅工业具有在细分市场中只有第一没有第二的典范特点 ，大都游客在选择旅游线路时只会选择在他们的旅游需求中最具特点和影响力的旅游目的地。因此 ，差别化特征和流量经济是文旅行业的两大概害点。业态计划、运营治理是提升商业模式的基础路径。
关于野三坡或者其他5A景区来说 ，每个景区的主要客流在今天的旅游大数据下都是可以清晰画像的。主要客源是那里？主要客群的结构是什么？主要的消费结构是什么？年轻人、亲子、中老年客群、商务客群都有自己差别的旅游需求 ，也都有自己差别的消费模式。只有将景区的资源禀赋和目标客群的旅游需求进行交叉剖析 ，在这个基础上形成的业态计划设计才是景区真正的突破口所在。
但仅仅是突破还不敷 ，差别化、奇特性、领先性才华让游客真正愿意为你的业态掏腰包。早期的鬼屋和迷宫、前几年的玻璃栈道、弘大壮观的演艺、四处布点的薰衣草庄园等等这些业态一波波形成景区的投资热点 ，然而在投资的背后却往往看不到自身的特点 ，看不到差别化 ，同质化的产品在烟火般的辉煌事后带来的却是恒久的门可罗雀、经营困难 ，这样的“业态提升”往往与景区自身的资源和能力没有半毛钱关系。业态立异、产品研发是景区普遍的治理短板 ，而产品研发在无论任何一个工业都是生长的要害要素。
球盟会文旅团队提出了提升产品业态计划的新理念、新要领 ，推出了以"时间动线”和“消费动线”为主线、以景区文化和自然资源禀赋为源点的推动工业立异的业态计划。这是基于我们对文旅行业多年的视察 ，更是基于我们在咨询实践中的经验总结。5A景区是旅游目的地的重要组成部分 ，如果不可从基础上解决5A景区的运营问题 ，爆发的连锁反应将是越来越多的景区走入重复竞争、运维无力的困境 ，也直接影响到整个文旅工业的未来。
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