2017年6月，我到龄退休，退休后许多友人与我交流，他们当中有的人认为，在我任职的16年期间，陕鼓取得的结果很大。
回过头看陕鼓16年的生长数据：2001年——2017年，总资产增长了189亿元，是转型前30年间的近30倍；净资产凌驾了转型前30年间的40倍。从一个山沟里的企业完成了主板上市，业务结构到外洋，实现了从古板制造到效劳型制造的第一次转型，并开启了进军漫衍式能源领域的第二次转型……与其它中国制造业一样，陕鼓这几十年，特别是近一、二十年的生长，绝不夸张的说，有点“出人意料”，这个“人”包括外洋同行，甚至包括我们自己。
可是这种“出人意料”的生长结果，是偶然的，照旧一定的 ？近年来，商界流行一个很有意思的理论叫“飞猪理论”，意思是说，“台风来了，猪都会飞！”。其实“飞猪理论”的本意概括起来就四个字：顺势而为。
可以说，这么多年中国经济的迅猛生长给制造业带来了许多的工业时机，陕鼓的生长也得益于“台风”来了。就我个人的体会，陕鼓“出人意料”的生长结果很洪流平上照旧“时机大于本事，运气大于能力”。
飞起来的“猪”
1979年，陕鼓通过中国机械进出口公司引进了瑞士苏尔寿的轴流压缩机设计制造技术。可是，在2000年以前，陕鼓销售出去的轴流压缩机每年仅有几台。在我担当陕鼓销售副总期间，苏尔寿的营销副总来陕鼓会见的时候充满疑惑的问我：“这么好的技术和产品，为什么你们就卖不出去呢 ？
2001年德国MAN集团重组了GHH BOSIG和瑞士苏尔寿公司，形成了德国MAN TURBO公司。这期间，陕鼓和MAN透平的相助也是时起时伏。2006年的时候我去MAN透平，他们的董事长Maus先生就问我：“陕鼓今年预计能卖出去几多台轴流压缩机” ？我说：“今年是110台左右，明年预计是180-200台”。Maus先生用怀疑的眼光看着我说：“这个数据对吗 ？”我说：“您不是过段时间要到陕鼓交流吗 ？到时候可以去看看”。
为什么Maus先生对这个数据很怀疑呢，因为MAN透平收购了苏尔寿，苏尔寿研究生长的轴流压缩机可以说是世界顶级水平了，他们的销售区域遍布全球，在欧美工业化生长最快的时候，一年最好的销售业绩是30多台。我们或许了解了一下，MAN透平（含原苏尔寿）到2019年总共销售的轴流压缩机是1200多台套。而陕鼓其时的主要市场在中国海内，所以一年能生产销售100台-200台，他认为这简直不可思议！
截至2019年年底，陕鼓总计销售出去的轴流压缩机已经抵达了2000多台套。2000年的时候，陕鼓还曾策划举行一个“陕鼓轴流压缩机生产100台”纪念运动。所以，1900多台套都是2001年以后销售出去的，平均每年就100多台套。算一下你就不难发明，这后20年每年的轴流压缩机产量就是前20年的总和。
虽然，在此期间陕鼓也做了一些技术立异和商业模式的立异，好比研发了SHRT、BPRT等组合机组技术，并通过工程、效劳、运营、金融等商业模式为市场带来增量，在工业大型化中进行拓展应用。
窥一斑而知全豹。我举的陕鼓这个例子，就是想说明一点，这么多年中国经济迅猛生长给制造业带来了何等大的市场时机，中国制造业生长的原始动力是来自中国经济快速生长的这股“台风”，让我们可以天天练兵兵戈，能够从“战争中学习战争”。一个不恰当的比喻，中国3年解放战争中，生长的将军是最多的，为什么呢 ？就是因为天天在兵戈，作战的能力都是从拭魅战中提升出来的。
所以说，台风来了，猪就飞起来了。但为什么有些猪飞起来了，有些猪没有飞起来 ？前提是你得具备条件，站在“风口”。从另外一个角度看，关于中国制造业（包括陕鼓在内）来讲，面对中国经济和工业迅猛生长的时机，我们必须要进行艰苦卓越的准备，支付百倍的努力，才华“顺势而飞”。
七十年代末，陕鼓引进苏尔寿轴流压缩机技术，在引进消化吸收实现国产化的历程中，以马润虎、周破浪、王希成等等为代表的陕鼓老一辈技术专家支付了很大的心血和努力。其时，为了进行产品设计盘算，我们的设计人员就要背上一摞摞磁盘到中科院和武汉一个研究所，用海内比较新的两台大型盘算机才华实现，就觉得外洋的技术简直太“高峻上”了。厥后，陕鼓花了100万美金买了一台IBM9377-90的超等小型机，目的就是运算苏尔寿引进技术的大型盘算程序。直到1986年，陕鼓的总设计师（其时照旧一名普通的工程师）姜国栋在充分消化引进技术的基础上，将设计盘算程序修改移植到pc机上进行。在那个时候，能把人家的大型设计盘算程序用PC机处理在海内实属不易了。陕鼓老一代治理、技术人员从引进技术到消化吸收，实现全面的国产化支付了辛勤的汗水与努力，也为迎接“风口”做了卓有效果的准备。
飞起来是真正会飞吗 ？
2001年，我担当陕鼓董事长后，造访的首家国际同行就是陕鼓的技术老师——德国MAN透平。那个时候，无论是从品牌、技术照旧市场竞争能力上来讲，我们都与这些国际同行差别很大，这种差别可以用“仰望星空”来形容。
在很长一段时间，我们引进消化技术是在学习、在模仿、“照猫画猫”，只知其然而不知其所以然，原始积累是远远不敷的。在和世界一流水平企业相助的历程中，陕鼓与对方的交流照旧比较多的，一次外洋同行的技术人员来和陕鼓的技术人员进行交流，陕鼓的技术人员谈到了一些设计历程中遇到的难题，对方的技术人员就写了一个公式，说你们可以盘算一下试试。厥后，陕鼓的技术人员把陕鼓这个类型的产品全部按这个公式验算了一遍，结果发明，通常在产品实现历程中有问题的，用这个公式验算后，都凌驾了它这个规模值，通常没问题的，都在规模值内，各人觉得太神奇了。临走之前，我请老外的技术人员用饭，他们告诉我：“你们的技术团队都认为我们挺神的，其实不是我们神，只不过我们干这个玩意干了快200年了，技术从理论到大宗的试验研究，再到大宗的工业级应用，才获得了今天的经验公式，你们本领了几十年，设计制造技术需要长时间积累才华获得，而不是一蹴而就的”。
另一个例子，是老外在做系统计划设计时，把做地基的水泥牌号都标明清楚了，我们的设计人员都不睬解为什么 ？直到我们的机组在现场运行历程中遇到震动问题原因剖析不出来的时候，才可能会恍然大悟——水泥的组份、凝固时间是对系统频率组成的影响因素。
2008年经济�；�，外洋许多企业都认为经济的跌荡起伏是家常便饭，而我们许多企业会感应惊慌失措。
什么是工业文明 ？什么是市场经济 ？外洋的先进制造业有着深厚的积累和积淀，中国制造颐魅这几十年虽然有了很快的生长，可是在某些方面我们照旧一个“毛头小伙”，只不过是站在了巨人的肩膀上，运气来了，一下就“飞起来了”。
如何学习飞的能力 ？
2020年3月2日，被誉为“美国今世最乐成最伟大的企业家”——通用电气前CEO杰克韦尔奇逝世，身为他的“粉丝”，我感应很痛惜。
在做陕鼓董事恒久间，我一直把韦尔奇先生界说为“身边的人”，因为在陕鼓的文化理念中有一句话叫：“你身边的人就是你的未来”。虽然韦尔奇先生并不认识我，可是，他的商业思想，他的企业家精神，一直是我敬佩并努力学习的。
还记得十六、七年前，我去欧洲出差，在飞机上十几个小时能通宵通读韦尔奇先生写的书。你想，把一本儿书能一夜不绝的读下去，还不瞌睡，确实有大彻大悟的感受，收获很是大。
美国GE在上世纪80年代，古板制造占据其产值总量的88%以上，而到了2004年，古板制造仅占其产值总量的30%左右，70%的业务已不是古板制造，而是由与其主业密切关联的新型效劳所组成。所以，虽然从形式上讲GE仍然是一个制造业企业，可是其产品内涵已经爆发了很大变革。
2008年，我到欧洲出差，MAN透平原董事长Maus先生已经退休，我请Maus先生吃了一顿饭。用饭期间，Maus先生说：“陕鼓这几年进步很快，原因是什么 ？”我说：“我在差别的场合总结过陕鼓进步的差别原因，虽然这些原因都是我们真实的想法。今天在这样的场合，我总结的原因就是：向您学习的结果”。Maus先生很惊奇的看着我说：“我教你什么了 ？”
我在陕鼓担当董事长的16年间，先后到MAN透平和GE（新比�。⑽髅抛幼芄踩チ瞬幌�30次。为什么去这么多次呢，主要是向他们学习。虽然，这种学习并不是人家告诉了你什么，劈面教你了什么，而是通过交流让你体会和感悟到的一些工具。
2002年，我和陕鼓的同事一起去MAN透平就新市场的一个产品相助问题进行讨论，在与业务层面进行讨论的时候，MAN透平子公司CEO很是关注知识产权和其它的一些技术条款，我们谈了几天都没有谈下来，结果到德国总部与他们的总裁Maus先生谈，相助协议谈了2个多小时就谈完了，在谈到整个效劳在中国和全球市场如何分工时，我们整整谈了一天半。其时我很纳闷，此老外与彼老外的“价值”判断这么大，为什么 ？
回国后，我检察了一些文献和数据，“以我小人之心度Maus先生君子之腹”，不禁叹息，Maus先生实在是高�。∪绻募际醪谎杆僬剂焓谐�，技术就是一张白纸。关于制造企业而言产品最大的价值体现不在于制造而在于效劳。Maus先生是关于整个价值链的判断，而不是简单环节价值的判断。
这件事给我们的启示是：“外洋先进制造业的今天，可能是中国制造业的明天。”随着经济的生长，当工业生长到一定阶段之后，效劳将是工业生长的未来需求和新的价值增长点。
另一个启发就是轻资产运营。我1989年第一次去瑞士苏尔寿公司的时候就发明他们把铸造车间撤掉了，厥后再去，这个车间已经改成了商业休闲的地方。恰恰那个时候，陕鼓正在轰轰烈烈建“树脂砂”铸造项目。2005年，我去美国，在我的同学黄博士的安排下，去看了看芝加哥四周的一个放弃的工业区，眼前泛起的都是放弃的厂房，满目疮痍�；撇┦扛嫠呶�，这是美国制造业升级后制造环节转移的产品。
而其时海内的装备制造业厂家都在干什么呢 ？为了此时的“大生长”，热衷大手笔建厂房、添设备，进行牢固资产投资。人们的认识和思维模式都一样，导致了行为模式都一致。一段时间事后，行业产能严重过剩，许多企业没活干了，欠债累累。
前前后后这些所看到和感知到的一些变革，更坚定了我们坚持“节假日绝不上高速”的理念，众争莫往。2005年，陕鼓开始进行第一次战略转型，正式提出了“两个转变”的生长战略，把中间已是成熟技术的制造环节尽量精简，接纳与专业公司相助生产等举措，开展社会化专业化协作，走虚拟制造的路子，实现了自己的轻资产运营。
并将企业资源配置到更能爆发效益的地方，通过增强系统集成和效劳的能力，开始在内部实施企业流程再造，从组织架构和业务流程及市场战略上做了一些革新，一方面强化焦点技术研发，聚焦高端制造，另一方面立异效劳模式。
怎样坚持连续飞的能力 ？
目前，海内有一些制造业经过上一轮的生长，感受风小了，开始走下坡路。那么，“风”另有吗 ？谜底是肯定的。只不过可能是风向变了，可能是风的气流层变了，可是“风”始终是保存的。
上一轮制造业的生长普遍都是通过简单的追随、模仿、复制和放大，在一定水平上满足了古板的消费需求。当古板需求被满足或局部满足后，消费的内容和消费的方法都将爆发很大的变革，供应侧如果没有做适应性的调解、升级，“猪”就自然掉下来了。这时候才恍然大悟，原来自己没有长翅膀。
中国制造业如何坚持连续飞的能力呢 ？我们的体会是，要以“小学生”的心态不绝向兴旺国家的先进制造业学习，一是关注它所关注的，看看它们的“价值”判断与我们有什么差别，另一方面就是要带着问题去学习。
前面提到MAN透平的轴流压缩机已经是世界领先水平了，但他们依然在连续立异，2017年MAN透平与4家大学、研究所和企业联合研发的MAX1复合式压缩机投放市场，和原来的轴流压缩机相比，尺寸更小，效率和转速更高。从中不难看出，这些兴旺国家的先进制造业一直在不绝构建自己的竞争砝码，让自己的“核”越来越强。
中国经济市场规模给了制造业极大的练兵场合和市场时机，玩笑的说法，我们只是个“暴发户”，要想成为真正的贵族，还需要“三代人”的努力。
自我立异能力是“飞”之翼
中国制造业除了向兴旺国家先进制造业学习之外，在自我认知的基础上要连续增强立异。
特别是要完善和增强自己的研发体系建设，提升自我立异的能力，即：从0到1的能力。中国制造业上一轮的生长，相当水平上得益于中国经济生长带来的工业时机及兴旺国家先进制造业的技术转让。当下来看，这种时机恐怕不会再有了（传说当陕鼓轴流压缩机产量凌驾1千台时，MAN透平内部有些讨论，认为其时做出决策将该技术转让给中国的人是“卖民贼”）。
企业若再无自己的研发能力和焦点技术，就会被人至于死地。前面我提到了MAN透平是联合4家大学、研究所和企业配合研发了新的升级产品投向市场，说明欧美先进制造业的制造体系生态情况是很是好的。其实，中国制造业也需要配合营造一个良好的生态情况。
在工业升级历程中，工业链生态情况的成熟度也决定着中国制造业能否升级乐成的要害所在，这种协作的工业生态情况就是工业文明的内涵之一。（关于中国制造业升级的话题，另行讨论）只有相互形成中国制造业冠军军团的生态链，中国制造业才会飞的更高，飞的更远。
我退休后，一个挚友在与我讨论陕鼓的生长时，质疑我在执掌陕鼓期间是否有几何式增长的时机 ？我想了想，一定有。为什么没有实现几何式增长呢 ？主要是由于我的能力和眼界受限，如果找点客观理由的话，那就是中国制造业的生长生态情况有待完善和提升。
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