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华为早年，主营产品是交换机，产品卖给各地的邮电局。

可是当年华为的竞争敌手既有像美国朗讯科技、加拿大北电网络、日本富士通、瑞典爱立信等等这些国际巨头，也有上海贝尔和“巨大中华”这些海内竞争敌手。“巨大中华”就是（巨龙集团、大唐电信、中兴通讯 和 华为技术）。所有这些交换机产品，都只卖给1个客户，就是邮电局。

华为面临的市场压力很是大，频频濒临破产。如何绑定下游的邮电局客户，就是华为面临的最大市场难题。

怎么办呢？华为就与各地邮电局，建立了许多合资公司，好比沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为……就像是一家家的汽车4S店，专门销售华为的产品。

这种股权激励模式，效果立竿见影，华为营收从1992年的1个亿，到1993年4个亿，1994年8个亿，1995年14亿。一直增长到1996年的26亿。4年时间，营收增长26倍。

许多企业也想学习华为用股权激励锁定下游客户，但问题是，怎么给他们做股权激励，怎么把他们酿成股东？我简单说两点。

第1种步伐就是让这些经销商直接持股。但这种方法，就是一种“大锅饭”，激励效果不会太好。

第2种步伐，建议效仿华为，划分跟外地的经销商，建立子公司。然后约定：母公司上市前，允许把子公司的股权，转化为（上市母公司）的原始股。子公司的业绩做的越多，换到（上市母公司）的原始股就越多。用这种方法，让各个子公司，形成（业绩角逐）和相互竞争。