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年收千亿，遍销200国家，这家食品巨头如何穿越百年？
来源: | 作者:陈忠华?球盟会咨询高级咨询师 | 宣布时间: 2024-10-27 | 158 次浏览 | 分享到:


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规模的快速生长，得益于资本杠杆的使用

雀巢在早期经历过第一次和第二次世界大战期间依靠销售乳品和速溶咖啡积累了大宗的资金。随后从1947-1980年，雀巢开启了外延并购扩张的时代，业务领域规模从乳品和咖啡扩展到了调味料、冰激凌、素食、水，搭建了六大业务板块。太过的多元化，受到市场竞争加剧，雀巢业绩开始放缓。从1981年茂赫就任CEO，雀巢开始精简业务组合，聚焦食品主要业，于是1981年开始雀巢围绕食品领域进行了一系列的收购，20年间收购250家公司，成为全球第一大食品企业。2005年后，面对兴旺国家老龄化率的连续提升，雀巢开始全面转型专业营养赛道，相继并购全球头部药企的营养品子公司如诺华医学营养、辉瑞制药惠氏营养品（119亿美金收购），以及婴儿食品公司嘉宝等，确立了雀巢在全球营养行业的头部职位。

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品类组合：凭据业务生长阶段接纳差别的战略

雀巢因时制宜、因地制宜地构建品类组合，并对差别品类的资产进行动态调解，连续结构高景气赛道，为雀巢的连续有机增长提供动力。在欧美等成熟市场对受接待的咖啡和宠物食品进行升级实现增长，并对烹饪和糖果进行健康化转型，满足对高品质、健康生活的需求；针对新兴市场，考虑到购置力一般，且处于产品生命周期的早期，推行饮料、乳制品与冰淇淋、烹饪和糖果等基础品类且具备高性价的商品。自2016年至今，雀巢约莫1/3利润源于品类投资组合的轮换。单品类在差别的区域市场或处于生命周期的差别阶段，往往在兴旺国家先进入成熟期，同时在新兴市场国家仍可快速增长，所以雀巢的增长是区域扩张和品类扩张的组合，组合的依据是产品所处的生命周期和景气度。
在差别品类资产的动态组合方面，凭据雀巢自2012年以来的财务数据，雀巢连续加码全球高市占率的焦点业务（咖啡、瓶装水、婴儿食品世界第一）。如咖啡品类从2012年19%营收占比提升到如今26%，宠物食品营收占比从12%提升到18%，营养健康由2%提升到6%，连续强化焦点品类的全球竞争力。与此同时，针对这些焦点品类，针对成熟市场雀巢不绝在往高端化转型，全品类来看高端产品占比由2012年11%提升到现在的35%，品类的结构化升级为雀巢的业务增长、毛利率提升带来源源不绝的动力。

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本土化：快速响应用户需求，快速切入市场

从实质上讲，全球化的乐成也即本土化的乐成。在外洋扩张中，规�；⒈曜蓟墒迪植房焖俚睦┱藕拖灾墓婺Ｐв�，这个在进入市场早期有助于开拓新市场。可是随着所在区域GDP和人均消费的提升，消费者品质化、个性化、本土化等需求特征凸显，适应本土口味、体现本土价值观的产品更受青睐，对跨国企业全工业链的本土化水平提出更高要求。
雀巢作为一家业务广泛全球188个国家和地区的食饮企业，早先已通过标准化的水和咖啡等基础品类实现了市场的快速扩张，围绕后期区域市场的进一步生长，对全工业链进行进行了本土化升级和立异。一方面满足所在区域的个性化需求，其次能够快速响应终端需求。主要体现在四个方面：

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集权和分权有序，打造适应本土化的组织架构

雀巢提出GLOBE战略，集中后台运营，专注于前线业务，最大化雀巢的规模优势。在此基础上，雀巢在全球各地建立本土产品研发中心，打造“后台职能集中+前线本土运营+地区市场/研发集群”的组织架构，品类、区划适时调解，同时基于共享平台增强外地化的投入和效率。
这个时候读者会有一个疑问：跨国企业进行全球治理，必须是总部集中所有公共职能，其他如研发、生产、销售全部属放到区域？这个谜底明显是否定的，还要结合企业的生长阶段，企业所开展业务的属性和模式。那么雀巢的实践是怎样的呢？
针对在全球众多区域、多种品类组合的业务特点，雀巢早期组织的建立并非统一一个标准，而是凭据差别品类业务的特点差别化设立集权和分权组织。早期雀巢重视本土化经营，关于烹饪、糖果、冰激凌等本土化、个性化特征较强的业务在各地建立了本土化供应链及研发中心，这类区域性较强的业务需要外地化针对性开发，适合下放到外地。与之形成鲜明比照的是，早期关于供应链相对集中、地区性特征较弱的婴儿营养业务和水业务则均为全球统一集中运营，然而随着区域市场竞争加剧，雀巢划分于2018、2019年将二者经营权下放至各个区域。
爆发这种转变除了市场爆发变革外，内在的业务和治理逻辑是怎样的呢？全球统一集中运营的利益是统一一个标准，能够降低本钱，更具有规模效应，适合中低端标准品类，走的是大规模低本钱路线。而随着个性化、品质化需求的深入，原来高性价比标准品已经不可完全满足消费者的需求，适应性开发倒逼企业高端化升级，究竟个性化开发需要更高的本钱，只有配合提价、提升品牌才华优化盈利能力。所以我们看到，雀巢在经历100余年食品饮料行业的生长后，已经拥有凌驾2000个子品牌，满足各个年龄、各个条理消费者多样化需求。面对如此庞大的业务群，将大部分公共职能（如战略决策、要害人才、品牌治理、基础研究）集中在总部，而将研发、生产、销售漫衍在各个区域组织，既能兼顾有效的管控，同时节约治理本钱，降低治理庞漂后。

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雀巢案例带来的三个启示


企业的战略和组织必须匹配生长阶段

企业的战略和组织并不是一成稳定的，它因时而变，因境而变。在差别的生长阶段，企业的战略和组织体现得各不相同。
企颐魅战略生长分为四个阶段：首创期、成恒久、成熟期、再兴期。首创期野蛮生长，依托简单产品，在区域市场开展业务。如雀巢早期依靠炼乳和速溶咖啡迅速翻开市场，积累了原始资金。成恒久，随着业务规模的扩大，为了应对市场危害和提升市场份额，开始区域扩张，如二次大战雀巢追求稳定的原质料供应，公司开始在亚洲、拉丁美洲、澳大利亚、美国等地收购和建造工厂。成熟期，进行多元化探索，1980年前雀巢凭借积累的大宗资金开启外延并购，多元化扩张时代。再兴期，多元化带来的副作用也尽显，此时着眼于聚焦主业，剔除非相关业务，提升盈利能力。

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适当的品类组合，形成差别化的打法

全球性扩张品类组合：选择标准化高、地区性弱的品类作为先锋，建立品牌心智，从而快速渗透。如雀巢早期通过咖啡进入新兴市场，目前全球市场市占率高达25%。包括后期通过收购进入瓶装水市场，目前市场市场占有率仅次于可口可乐位列全球第二；以及烹饪选择标准化水平高的冷冻食品扩张。

市场升级品类组合：选择高生长的品类，在品类中推行高端化。先渗透，再从低往高打。如高端矿泉水、植物基咖啡、宠物、特殊营养品等。如果全球性扩张品类是做流量，那么市场升级品类就是做利润。相当于说扩张性品类建好了一条高速公路，可以跑更好的车。


组织效率根植于所处的市场情况和企业自身的禀赋

许多企业的领导人会问一个问题，企业究竟是集权好照旧分权好？其拭魅这个没有标准谜底，在笔者看来组织效率根植于所处的市场情况和企业自身的禀赋。雀巢早期供应链相对集中、地区性特征较弱的婴儿营养业务和水业务均为全球集中运营，后期随着竞争猛烈，经营权调解到各个大区。集权拥有更高效率；疏散拥有更富厚的立异，组织需要在集中和疏散中寻找平衡，切合目今的生长阶段。


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