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现象：可以卖力任地说，分包管理是所有总包企业的恶梦。分包步队欠好管、不听话是所有项目部的治理痛点。

现象：跟上一代建筑人相比，目今的项目治理团队关于工程质量的重视水平有所弱化。暂且不提行业内普遍保存的偷工减料、以次充好现象，就算是良心企业，偏重外貌质量、忽略隐蔽质量等自欺欺人情况也时有爆发。

现象：放眼行业，项目治理各专业人员关于图纸、计划重视水平普遍不高，技术计划与现场情况两张皮现象严重，技术计划历程监测环节薄弱，尚未形成闭环。

现象：大部分工程企业在商务策划、本钱治理、条约治理、历程确权算量、结算等方面均保存普遍性问题。尤其在本钱治理方面，许多企业大宗基础事情未做夯实，预算本钱尚未做实、实际本钱核算滞后，导致本钱效益剖析缺乏依据，本钱策划更是无根之谈。

现象：除财务资金集中式治理的大型央企、领先国企外，大部分工程企业的财务资金治理能力难以匹配业务的生长，业财割裂现象严重。项目层面普遍缺乏全生命周期现金流治理的意识，资金使用较为随意，缺乏科学严谨的计划。

通过总结我们可以发明，建筑企业在工程项目治理中普遍保存大宗共性问题。有些问题受限于行业的生长阶段，短期内很难解决；但大部分问题通过公司总部与项目部协同治理，可对现状进行有效改善。而建立项目治理标准化体系，是升级项目治理能力的最有效抓手。