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员工对制度有抵触 ，怎么办？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-08-11 | 425 次浏览 | 分享到:

制度制定出来只是开始 ，员工按制度的要求执行起来才是目的 。在企业的治理实践中 ，常� ；岱浩鹬贫戎葱胁坏轿弧⒃惫び械执サ那榭� 。


虽然 ，制度执行不力的原因有许多 ，除了执行力的问题外 ，也可能是制度自己的问题 ，如制度差池、无法执行、尺度过高等 。我们假设在制度自己没有问题的情况下 ，也抛开一些诸如制度面前人人平等、赏罚明白、领导带动等老生常谈的外貌文章 ，从明确界限、系统扰动、上游思维三个角度谈一谈制度执行的话题 。


一

明确界限：制度解决不了所有问题


我们体感上觉得员工对制度的执行不到位 ，大部分情况下其实是个伪命题 。企业治理者天然就有把企业的任何问题 ，都归罪于员工执行力缺乏的倾向 ；也常� ；嵯萑胫灰阎贫攘鞒烫逑荡罱ê� ，企业就会进入自动驾驶状态的过失认知 。以人类现有的技术 ，纵然是完全自动化的流水线车间 ，也需要工人的监督与调试 ，况且是庞大多变的、活生生的人 。

制度对一家企业很重要 ，我们要重视制度 ，但不可迷信制度 。因为任何工具都有它的功效界限 ，制度解决不了企业治理的所有问题 。这就是制度的局限性 ，事情场景理论上可以无限细化 ，但制度却无法穷尽所有的事情场景 ，更无法针对每一事情内容和程序制定事情标准和要求 。既然制度无法穷尽 ，那制度没有划定的内容是不是员工可以不卖力？虽然不是 ，制度没有划定的内容 ，就要由岗位职责、行业老例、品德要求来约束 。

过细的制度可能会带来反噬效应 。制度划定的颗粒度要合理 ，不可过细 ，要留有足够的弹性 ，不然会严重限制和削弱每位员工的主观能动性 。尤其关于建筑企业 ，因每个项目都保存定制化的内容 ，只强制划定底线要求即可 ；关于勉励性要求 ，用指引性划定效果更佳 ，即 “建议做” 的形式 ，而不是 “必须做” 。别的 ，颗粒度越细的制度 ，罚则要尽量少 ，不然员工主动担卖力任的意愿就会大受影响 。

制度是对一些事情的要领、经验的总结和提炼 ，有助于减少员工的学习和探索本钱 ，能快速提升企业的效益 。目的是使员工可以越发快速、密切协同地事情 。不然员工只有一事一议的方法进行协同 ，而一事一议的标准不统一 ，使得各部分和员工无所适从 。

因此 ，制度的指引功效 ，要大于规范功效 。如果太过专注于制度的规范功效 ，久而久之 ，就会形成这样的局面：每个人都按制度效劳 ，可是 ，企业中所有事情都会进行不下去 。因为推动企业运作的真正动能是看法共识 ，而不是制度自己 。

作为治理者 ，我们也必须深刻认识到：员工对制度的理解和接受是一个相当恒久的历程 ，更是公司相关人员多次博弈的历程 ，最终形成明确的认知和文化 ，才会真正认真地执行制度 ，或者形成一种习惯 ，自觉执行 。

二

警惕扰动：意外可能会酿成常态


一家企业 ，其实是一个系统 。如果我们用系统论的角度去审视企业的运营 ，就会发明维持系统稳定的 ，是负反响回路 ；而破坏一个系统稳定性的 ，经常是系统内的扰动 。

举个例子 ，一家建筑企业为了沉淀好的项目治理经验 ，要求每个项目结项之后必须进行项目复盘 ，公司总部每半年要集中召开项目复盘交流会 ，各人分享好的乐成经验、吸收有代表性的失败教训 。为了确保项目复盘的质量 ，公司总部明确了复盘质料的提纲 ，并体例了模板 ，标准很是高 。刚开始各项目部很抵触 ，但在公司的强制要求下 ，慢慢地各人就适应了 ，并把项目复盘内化为了项目事情的一部分 。在这个历程中 ，公司积累了许多优秀的治理经验 。

公司的这个强制要求 ，起到的就是负反响回路的作用 ，用这个负反响回路 ，强制调理项目部不想做项目复盘的主观倾向 。久而久之 ，项目复盘事情便成了公司运营这个大系统的一部分 。

可是任何系统 ，都有意外 。有些意外是好的 ，有些意外是坏的 。

好比有个项目 ，甲方的目标是创鲁班奖 ，并为了拿到奖杯愿意不计成外地投入 。这是公司第一个有望创奖的项目 ，所以项目部做了许多科技立异与治理升级事情 。在复盘的时候 ，项目部认真总结 ，甚至将项目历程中的失误进行了如实地总结与反思 ，提炼了大宗的拭魅战经验 ，成为了公司的标杆 ，也发动了公司其他项目的治理水平 。这是好的意外 。

但另有一次 ，在公司的复盘交流会上 ，一个亏损项目部在复盘的时候 ，总结了许多亏损的原因 ，希望其他项目部引以为戒 。但当天 ，公司的总工程师对汇报的项目经理提出了严厉批评 ，训诫他在项目中的失误 ，之后集会便在凝重的气氛内结束了 。

时间已往了一年 ，其间照�？肆酱胃磁袒� 。在第三次复盘会的时候 ，各人突然发明：集会的味道变了 ，似乎之前开会的那种思想碰撞没有了 ，集会酿成了每个项目部的歌功颂德、业绩展示 ，各人也不再剖析问题了……

这就是坏的意外关于系统的破坏 ，其泉源就是一年前公司总工关于项目经理的批评 。项目亏了该不应批评？该！但一定不是在项目复盘会这个场合 。在实践中制度执行变了样 ，很洪流平上就是由于系统中的意外导致的 。爆发意外后如不加以干预 ，系统就会向变异的偏向生长 。

三

上游思维：让制度遁于无形


中国有句古话 ，叫 “上工治未病” 。最能体现这句话精髓的 ，是扁鹊的故事 。扁鹊有两个哥哥 ，也都是医生 ，有一天魏文王问他 ，你们三兄弟谁医术最高明� �？扁鹊的回覆是他的哥哥 ，这个结果出乎魏文王的意料 。因为兄弟三人中 ，扁鹊的名声是最大的 。

扁鹊解释说：我年老的医术是最高明的 ，他能预先觉察出病人问题 ，并在病症还没爆发前就把病治好 ，所以他没什么名气 。因为在外人看来 ，他没治过什么大� � ；我二哥的医术次之 ，他能在病人刚发病的时候就停止住病情 。我的医术是最差的 ，我都是到病症晚期了才华把病人治好 ，但宣传效果强 ，因此世间才只奉我为神医 。

同样的例子 ，经常泛起于建筑企业中 。两个项目部 ，第一个项目经理每天都风风火火、电话不绝、忙忙碌碌 ，总是挽狂澜于既倒 ，每天都在解决一个又一个问题 ，启动着一个又一个制度中的预案 ；第二个项目经理 ，毫无保存感 ，项目部一直没什么大消息 ，但整个项目却在平稳、有序地运行 。这两个项目经理 ，谁的水平更高？但又是谁能更被领导看到？

真正的妙手 ，都具备上游思维 ，会把问题解决于萌芽之中 。制度 ，大大都只在失事的时候才会有人看 ，就像我们只有打讼事的时候才会看法典一样 。对制度真正的执行 ，是让制度不泛起在日常的事情之中 。

如何才华具备上游思维？需要在两个方面连续修炼：一是要有质疑习惯 ，质疑会让人坚持敏锐 ，能让人在别人看不到问题的地方 ，看到问题 。二是要多管闲事 ，有句话叫 “不在其位 ，不谋其政”  ，但上游思维就要求你不在其位也要谋其政 ，不是你的事 ，也要看成你的事 。而这两点 ，恰恰是不太被中国文化所接受的 。

结

语

制度执行力不佳 ，往往功夫在诗外

解决制度执行问题 ，除了通例的手段外 ，也可从三个维度思考 。

首先是明确制度的功效界限 。因为事情场景的无限性与制度要求的有限性之间的矛盾 ，制度解决不了企业治理的所有问题 。任何试图无限细化制度要求的努力往往会带来反噬效应 。

其次是警惕企业的意外扰动 。企业的运行是个系统 ，制度执行变了样 ，很洪流平上就是由于系统中的意外导致的 。爆发意外后如不加以干预 ，系统就会向变异的偏向生长 。

最后是培养上游思维 。对制度真正的执行 ，是让制度不泛起在日常的事情之中 ，通过上游思维把问题抹杀在摇篮里 。培养上游思维 ，一是要有质疑的习惯 ；二是要 “多管闲事” 。


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