球盟会

任正非说：“人才不是华为的焦点竞争力，对人才进行治理的能力才是企业的焦点竞争力
。”进行人才治理首先就要建立识别人才的机制，人才盘点作为识别人才的重要要领，越来越被关注
。

人才盘点，即评估企业未来生长中所需的人才，以及当下人力资源的现状，比较其中的差别并生长人才的能力
。企业做人才盘点，一般也是人力资源计划的开始
。在推行人才盘点的企业中，每年会按期对要害人才开展盘点事情，在确保储备人才数量富足的基础上也兼顾人才质量的达标，以确保推动企业的业务告竣和战略实现，实现个人价值的同时也资助企业不绝生长
。

人才盘点在整个人才战略中的位置至关重要，是人力资源计划的重要基础输入
。

在阿里巴巴，上半年以人才盘点作为年度大事，而下半年则以战略为公司的大事
。体现了一手抓事，一手抓人，即上半年以人为中心，下半年以事为中心
。

盖洛普对健康企业的乐成要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了盖洛普路径模型，来描述员工个人体现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径
。

在盖洛普路径中前五个阶段的指标一般为前置指标，后三个阶段的指标一般为滞后指标，且前面的五个阶段推动后面的三个阶段
。且从下至上的指标之间呈正相关的关系，即后面的阶段直接影响前面的阶段，也就是“人差池，事永远差池”
。

公司战略目标的落地需要通过进行战略解码到组织，再到组织内部的每个人
。而人才盘点从公司战略出发，基于组织需要，对人进行盘点，实现了对战略和组织的支撑
。

在人才盘点中，通过绩效结果、能力素质评价等将人才进行优良差的排序，可以有效制止至公司病，以坚持组织活力
。

坚持每年一次的人才盘点，把对人的讨论和评价酿成习惯，逐渐形成适合公司的人才观，知道什么人好用，什么人不可用
。

合适最重要，不是别的公司最好的人到这儿就是最合适的：即阿里的焦点人才不即是万科的焦点人才，也不即是华为的焦点人才
。

人才盘点的流程主要分为界说人才、人才预评估、盘点校准会、盘点结果运用四个阶段
。

界说人才主要通过构建人才盘点评价模型来实现，常见的人才盘点评价模型包括能力模型、素质模型、胜任力模型，一般包括绩效、焦点素质、专业能力和领导力等几方面，作为人才评价的参考依据
。

在我国，现代化人才盘点越发注重对员工实际事情效能的培养以及挖掘，绩效问题往往容易被量化判断，因此在盘点的历程中可能会失去公正性
。因此在优化的盘点要领中，会通过素质模型或胜任力模型构建来完善人才的标准，如商业洞察力、经营意识、协作能力等，通过能力与行为的关联考察，评估其能力并推动能力提升
。同时也需要考察人才的潜能，通过种种考察方法如文件筐测试、情景模拟等方法了解个人特质
。

人才盘点集会是更深入的评估人才的才华和潜力
。以过往绩效为基础，在集会上讨论被盘点的人才的生长潜力和生长步伐，并对今后一段时间内的生长趋势进行预测
。

人才盘点集会重在辨识人才，全方位评价人才，找出可培养的后备人才，为其设计定制化的生长计划；同时识别在人才配置中保存的问题，明确人岗不匹配、低绩效人员问题的解决计划，提高组织效率
。

人才盘点的结果可以运用在后备高潜人才库的建立和要害岗位继任者计划上
。

盘点的结果不但仅是对员工进行评价，了解其能力差别，通过科学的评价使得盘点工具能够觉知自我，从而弥补短板、发挥优势，是盘点结果的最大价值
。在盘点结果的应用阶段，可通过IDP工具进行个人生长计划的制定及领导
。盘点工具收到关于个人优劣势的反响后，对自身岗位深度思考，提炼总结出自己的职业目标、职业能力要求、显著优势和主要短板，从而产出目标和具体行动
。