上市公司的生长路径 ，新“国九条”堵死了一些路 ，也明确开通了一些路 ，好比新“国九条”明确勉励上市公司通过工业链和工业生态的并购整合 ，做强做大 ，做成工业龙头、链主企业。那么 ，上市公司的并购生长之路 ，该怎么走呢 ？
随着注册制革新的深入推进 ，纯“壳”公司收购热度有所下降 ，而带工业的上市公司逐渐成为收购的更优选择。数据显示 ，在2023年89起重大资产收购当中 ，以工业并购为目的的交易有73起 ，占比抵达82% ，这也是2019年以来的最高比例。
工业并购关于目今海内经济生长的重要性不言而喻。然而 ，并购也是一项危害较高的商业行为 ，信息差池称、企颐魅整合的庞大性等多重因素往往会导致并购失败。
那么 ，并购整合究竟该怎么做 ，以实现增长、降低危害 ？我们整理了丹纳赫、美的、TCL三个企业的做法 ，供各人参考。
01
丹纳赫
全球最乐成的“赋能式”工业投资之王
丹纳赫是全球知名的高科技企业 ，也是当之无愧的并购之王。成绩的背后 ，是基于丹纳赫强大的且不绝迭代的并购投资战略及整合能力�；谄渖こ龅牡つ珊丈桃迪低常―anaher Business System “DBS”） ，使得其拥有差别品牌、差别领域、差别产品的子公司 ，划分在自己的细分领域里拥有突出的全球竞争优势。无论是关于企业而言 ，照旧专注于科技和高端制造的投资机构来说 ，丹纳赫都是一个价值增长的学习样本。
DBS体系的构建与演变
DBS体系也经历了丹纳赫投资的三个生长阶段 ，最终形成了现在的丹纳赫业务系统（Danaher Business System）。
丹纳赫历史事件概览
第一阶段（1984年-2000年）
丹纳赫开始注重提升并购资产质量和强化并购后治理 ，形成初代DBS战略“Lean”。在此阶段 ，丹纳赫收购了Sigma、Pacific Scientific、Fluke ，进入水质检测、运动控制、电子测试等领域。
第二阶段（2001年-2008年）
丹纳赫接纳“平台型+补强/邻近型”业务组合的并购方法进入新行业 ，开始从行业角度筛选具有高增长特点的行业 ，以及该等行业中的龙头公司或利基公司。DBS战略升级为“Lean & Growth”。
第三阶段（2009年至今）
丹纳赫坚持着较高的并购增速 ，在筛选收购标的时也注重公司在市场中的不可替代性和高市占率。形成了系统的DBS要领论 ，在DBS战略“Lean、Growth、leadership”基础上提出配合目标——Helping Realize Life's Potential。
“越懂越会投 ，越会投越懂”
蓝色圆环由字母“CD”组成。“C”代表Customer ，“D”代表Danaher。内部的“Customers Talk, We Listen”意在转达丹纳赫以客户为焦点的企业文化 ，“Kaizen Is Our Way Of Life”意在表达丹纳赫要连续改善 ，不绝的挑战自我 ，不绝的精益求精。人才(People)、计划(Plan)、流程(Process)、业绩(Performance)组成了4P循环 ，代表着卓越的人才制定杰出的计划 ，并依靠世界一流的工具执行以构建可连续的流程 ，从而实现卓越的业绩。
投资阶段筛选标的 ，投后阶段赋能标的。关于丹纳赫这样一家驱动型公司而言 ，DBS真正的意义不但在于增进业绩和竞争力增长 ，而更在于投资后融合阶段的维稳及降低失败率、连续获取大宗的现金流（用于连续收购） ，以及反哺投资认知和战略迭代。
丹纳赫2000-2020年营业收入&净利润
从丹纳赫过往投资的企业来看 ，基本上全都聚焦于工业科技领域。丹纳赫对投资进来的企业重组整合后 ，运用DBS工具连续改善 ，通过提升营运资金周转次数、增进主营业务和营运利润率增长 ，实现强劲的现金流 ，为连续投资和外延增长提供源源不绝的支撑。
在投资收购阶段 ，DBS是丹纳赫相较于其他竞争敌手更有效也更具有洞见的标的评估要领 ，丹纳赫会以DBS匹配度作为标准 ，来筛选出合适的行业以及投资标的。
在投后阶段 ，随着丹纳赫不绝切入新的行业 ，并为新加入的企业提供投后治理 ，给予精益治理、业务渠道、供应链、人才支持。DBS也会在解决新问题的同时 ，爆发对行业的新洞见和新工具 ，进而使DBS进一步迭代完善。即形成“越懂越会投 ，越会投越懂”的良性循环。
如今 ，丹纳赫基于八大基础工具与三大� ？椋ň嫔�+增长+领导力） ，开发出凌驾70种以上的DBS工具 ，为已投企业运营及治理的各个维度提供系统性的要领。在改善旗下子公司运营效率及盈利能力的同时 ，也把所有运营公司统一到了DBS的文化体系下。虽然 ，在丹纳赫收购新业务线的平台公司后 ，都会考察收购工具与现有平台公司的业务、治理、渠道等的协同性与互补性。
02
美的
一个家电巨头转型科技集团的蜕变史
说起美的 ，许多人的第一印象是家电。美的经典的广告语“一晚只需一度电” ，为消费者广为熟知。如果说格力是空调的代名词 ，那美的就是家电的代名词。然而 ，在不知不觉中 ，今天的美的已经跨过千山万水 ，在多元化的结构上渐行渐远。
美的生长史就是一部并购史
图源：美的集团招股书
1980年 ，美的凭借电电扇业务进入家电行业后 ，又立即将偏向瞄准空调领域 ，开始工业延伸。为了实现技术和产能突破 ，早在1992年 ，美的就和西达配合出资设立了威灵电机 ，开始涉足电机制造。1993年 ，美的又通过与东芝签订技术相助合约 ，实现在空调制造环节的突破 ，同时也为美的并购之路埋下了种子。
1998年 ，美的收购了广东东芝万家乐制冷和电机两家公司各60%的股权 ，成为合资公司的中方控股股东（后更名为美芝）。这一战对美的意义重大 ，通过此次收购 ，美的自主掌握了压缩机和电机两项要害技术 ，在空调领域构建了完整的工业链 ，成为海内屈指可数的既有空调生产能力 ，又有压缩机、电机焦点部件生产的企业。
时光转到2004年 ，美的开始加速在白电领域并购的脚步 ，实现了白电全工业链的结构。美的以2.35亿元接手华凌大股东42.4%的股权 ，正式进入冰箱行业。以2000万美元获取荣事达50.5%的股权 ，进入洗衣机领域。至此 ，美的基本形成了空调、电机、压缩机、冰箱、洗衣机等各人电的全工业链结构。
上世纪90年代 ，美的在通过与三洋、东芝等日本巨头的技术相助和设备引进 ，掌握了电饭煲、微波炉等小家电技术。2000年-2010年 ，美的通过与意大利梅洛尼合资、收购春花、贵雅照明等 ，实现了在洗碗机、吸尘器、空气净化器、照明领域的不绝扩张。2020年 ，美的集团的小家电业务营业收入超千亿元 ，是海内小家电行业当之无愧的唯一龙头 ，并且在小家电各个细分品类上的市场份额绝大部分均位列全国首位。
美的小家电生长历程
实际上 ，美的的国际化之路早有起源 ，最初萌生自80年代后期的OEM代工模式。凭借越南温顺德两个生产基地 ，该阶段美的获得了全球18家零售集团和10个知名品牌的OEM订单。
2010年 ，美的收购埃及空调公司Miraco32.5%的股权 ，获得该公司的品牌、市场以及渠道优势 ，顺利进入非洲市场。2011年 ，收购开利拉美空调公司51%的股权 ，作为美的在拉美开展空调业务的平台。
2016年 ，收购意大利中央空调Clivet80%的股权 ，实现资源互补 ，结构欧洲市场。同年 ，美的完成了对日本东芝家电业务80.1%的股权收购 ，获得了东芝品牌40年的全球授权以及5000多项专利技术 ，乐成翻开东盟市场。2017年收购了伊莱克斯的北美吸尘器业务Eureka ，进一步整合了小家电的全球结构。
2015年 ，美的集团开始结构工业机械人业务 ，并于同年通过境外全资子公司MECCA首次对库卡实现5.4%持股。2016年 ，美的持有库卡的股份比例提升至10.2% ，成为德国库卡的第二大股东。2017年 ，美的耗资292亿元要约收购成为库卡控股股东 ，通过其全资境外子公司 MECCA 合计持有库卡集团 37,605,732 股股份 ，最终持股比例达94.55% ，此投资协定的牢固期限为7.5年。2022年四季度 ，美的全面收购库卡股权并私有化。
美的集团对库卡的这一次收购时间及其漫长、耗资巨大、整合相当困难 ，这三浩劫题恰恰反应出了智能机械人工业在未来的高预期收益、高技术壁垒、高产品差别的特征 ，属于“工业4.0”时代的高景气赛道 ，这也是美的集团计划全面控股德国库卡的基础原因。
在库卡之后 ，美的进一步加大在“工业4.0”赛道的结构 ，2017年 ，收购了运动控制驱动器和电机生产商以色列高创传动。2020年初 ，美的间接控股合康新能 ，除了强化自身在2B中央空调业务上的焦点竞争力以外 ，这家公司焦点业务工业变频器、伺服系统等也是工业机械人上游的重要零部件。
2020年底 ，美的收购菱王电梯 ，融合自身在中央空调领域的优势 ，进一步深化在智慧楼宇、智慧园区领域的结构。相比其他平台 ，美的现阶段的优势在于能力界限的不绝拓宽 ，以及数字化与机械人自动化的深度融合。
2021年2月 ，美的集团“入主”了医学影像设备专业制造商万东医疗公司 ，跨界进入医疗行业。据公司此前通告 ，控股股东向美的转让29.09%股份 ，美的成为实控方。别的 ，2021年7月 ，万东医疗宣布定增预案 ，美的集团计划认购超20亿元。
美的并购启示
◎ 遴选优异标的
无论是外洋企业照旧海内企业 ，美的集团并购工具均为各行业中的佼佼者 ，具有雄厚的技术基础与辽阔的市场空间。如库卡集团是世界机械人制造“四各人族”之一 ，为自动化生产行业提供柔性技术的顶级企业。
TCL
穿越周期的工业蝶变
生产一流、追逐一流、界说一流。TCL用40余年的生长历程 ，勾勒出中国民营企业先锋创业、并购出海、绝境求生、上游领跑的范本。在高科技、重资产、长周期的赛道中 ，TCL不绝进化 ，穿越周期 ，完成了从消费电子企业向高科技工业集团的蜕变。
从低谷重回巅峰
同样在2024年 ，TCL又收购了全球通讯巨头阿尔卡特 ，但在诺基亚、摩托罗拉以及联发科的山寨手机的攻击下 ，TCL手机在海内市场毫无竞争力。
两起跨国并购 ，直接导致了TCL连续两年泛起前所未有的巨额亏损。但生死轮回之后 ，其价值也显现了出来。厥后TCL的欧洲业务和美国业务都特别强 ，一方面是汤姆逊与阿尔卡特的并购直接让TCL快速进入了欧美的主流市场 ，加速了国际化的大花样；另一方面 ，收购使TCL自身的能力获得增强。
数据显示 ，有凌驾70%的并购案都是以惨败收场的 ，原因就在于收购者只体贴自己能从收购中获得什么 ，而不体贴自己能给予什么。如果只是买下一家公司 ，再交给别人去治理 ，险些都是不可能乐成的。
收购者要找到给予被收购者价值的步伐 ，提供资本 ，提供治理 ，转移技术或者是分享能力。让被收购者更具有竞争力 ，才有可能乐成。
并购的波折并没有腐化TCL全球化的决心 ，经历过跨国整合 ，李东生意识到 ，要打造全球竞争力 ，焦点技术偏向和完整工业链十分重要。
2009年 ，李东生做了一件对TCL具有里程碑意义的决定：加入深圳市政府提倡的华星光电项目 ，进军半导体显示领域 ，结构彩电笔直工业链。TCL在厥后多次收购华星光电股权 ，逐步将其私有化。
2009年 ，华星光电启动G8.5液晶面板项目 ，这是海内第一条完全依赖自主立异建设的全球最高世代液晶面板生产线 ，华星光电还逐步完成了面板-模组-整机-国际化销售的全工业链供应体系 ，十年间陆陆续续又投产了7条生产线。
彩电业的显示技术不绝在更新迭代 ，华星光电紧跟大趋势 ，对Micro-LED、Mini OLED、OLED等前沿显示技术进行多元化结构。依托半导体显示技术优势 ，TCL的彩电业务也重回巅峰。2017年 ，TCL系电视机全球出货量逾越LG ，位列全球前三。
到2021年 ，华星光电和京东方成为全球面板工业双雄 ，其半导体显示业务和京东方的液晶面板产能在全球市场份额抵达40%。
在进化式生长历程中 ，TCL在液晶显示工业最终实现了对三星的逾越。2020年更是收购了三星苏州工厂 ，也是它在中国唯一的显示工厂 ，包括其模组工厂。
入主奥马圆“白电梦”
奥马电器建立于2002年 ，是一家以出口业务为主的冰箱制造和销售企业 ，曾多年连任中国冰箱出口冠军。2012年 ，奥马电器于深交所上市。2015年中融金董事长赵国栋入主奥马电器 ，并将金融业务注入上市公司。2018年 ，网贷、P2P的爆雷令金融板块的业务失利 ，以致拖累奥马电器业绩下滑泛起亏损。
2020年 ，是TCL家电和奥马电器故事的开端。这一年 ，奥马电器控股股工具藏融通众金投资有限公司持有的12.44%股权（1.35亿股）被拍卖 ，TCL家电以1.86亿元拍下其中的4047万股。
次年 ，TCL家电不绝增持奥马电器。尽管奥马电器董事会曾多次拒绝TCL家电提交的召开股东大会、增补独立董事的提案 ，但这并没有阻挡TCL家电的程序和决心。
2021年5月 ，TCL家电正式控股奥马电器 ，入主后增持奥马电器的行动仍未停止。今后 ，TCL又将其部分白电业务注入到了奥马电器上市公司 ，2023年3月 ，奥马电器收购了TCL合肥家电。奥马电器2023年年报显示 ，其控股东TCL家电持股比例高达48.05%。
这个收购历程 ，TCL家电支付了高昂的价钱。除去购置股权的真金白银 ，还要卖力奥马电器金融业务的善后 ，因此还曾受到监管部分处分。
那么 ，TCL家电为何不计本钱、不吝价钱也一定要收购奥马电器呢 ？
从更高站位的结构以及更多危害的规避两个方面来看 ，TCL家电有比较迫切的需求。面对出货量仍没有增长迹象的彩电市场 ，“谋变”成为TCL的一定选择；因半导体显示业务具有周期变革特点 ，业务多元化也成为TCL应对这一危害的必经之路。
另一个现实是 ，近年来彩电市场容量有限 ，但白电市场市场规模、存量、增量比较稳定 ，TCL的主要焦点优势业务为半导体显示业务 ，白电在其整个业务中的占比较低。而TCL家电通过对上市公司的收购 ，可以借助资本市场力量使白电板块获得强化 ，奥马电器将会成为TCL家电业务的一个重要的增补。
与此同时 ，奥马电器的出口业务 ，应该也是收购当中重要的砝码。
实际上 ，TCL合肥家电的冰洗业务以内销为主 ，而奥马电器主营冰箱ODM出口业务 ，以欧洲及亚太市场为主。在全球化业务结构方面 ，TCL合肥家电在内外销市场上能和奥马冰箱形成互补 ，有望在原质料采购及研发设计上相互借力。2024年奥马电器拟更名为TCL智家 ，更彰显了TCL在家电领域运营的决心。
图源：奥马冰箱官微
随着我国经济进入高质量生长的阶段 ，企业创立增长的预期和方法也随之调解 ，越来越多的企业开始重视生长的质量而非绝对数量 ，围绕工业目的的并购逐渐成为主流。
花样疏散的工业 ，通过并购同类公司提升效率；头部企业也需要并购不绝补齐产品和能力、拓展第二生长曲线。企业的并购运动更多从工业协同的角度出发 ，看重并购如作甚企业恒久战略效劳。并购双方纵然有并购意向 ，也会谨慎评估双方实力、协同价值、整合难度等。
我们相信 ，未来并购市场将由“套利并购”回归到“工业并购”的轨道上 ，并购重组从交易驱动向工业逻辑驱动转变将进一步加速。
扫一扫
关注我们
地点：北京市向阳区北苑路86号院E区213栋
邮编：100101
联系电话：010-84108866（总机）
业务咨询：400-093-2688（免话费直拨）
