在差别的企业情况配景下 ，治理者会遇到差别的团队治理挑战：1）当企业的业绩快速增长并抵达或凌驾预期时 ，团队治理的主要调解可能体现为人手缺乏、在岗人员能力不敷的、治理无序等现象 ；2）当企颐魅整体业绩不睬想时 ，团队治理的问题可能突出体现为士气低沉、员工事情动力缺乏并期待张望、要害人才流失等现象。本文探讨 ，当企业业绩不达预期或连续下降时 ，中高层治理者如何带步队。有时 ，兴旺的互联网会助推不乐观的经济、社会情况预期 ，流传灰心情绪 ，使得员工、下属经理 ，甚至我们自己对未来的不确定性感应担心。有时 ，并非来自外部经济情况原因 ，而是企业的产品恒久没有立异、团队治理没有与时俱进 ，导致许多来自一线的问题不可解释解决 ，有经验的工程技术人才流失、客户不满意增加、客户流失。作为中高层治理者 ，奋力争取内部资源无效 ，感受有心无力。经常 ，公司的高层正在为应对公司的整体业绩下滑进行谋划 ，包括新的业务领域、战略重组、组织和治理机制的厘革。这些举措有些尚未开始推行、有些推行中会泛起人员的调解 ，包括升职、降职以及辞退等问题 ，这些虽然是正常的经营和治理举措 ，但在公司整体业绩下滑、外部经济不景气的时候 ，都会让员工担心、人心异动 ，增加了团队治理的难度。公司整体业绩不睬想时 ，带好团队虽不是排在第一位的问题 ，却是生死有关的问题。当许多问题同时泛起时 ，如何做更高效？马斯克提及的“第一性原理”（First Principles） ，并非他原创 ，而是源于古希腊哲学家亚里士多德。然而 ，马斯克在自己的多个领域（如在线支付、无人汽车、超等隧道、太阳能、航天技术、火星移民等）中乐成运用了这一原理 ，并使其受到了广泛的关注。亚里士多德关于第一性原理的原文是：“在任何一个系统中 ，保存第一性原理 ，是一个最基本的命题或假设 ，不可被省略 ，也不可被违反。” 这意味着 ，第一性原理是构建任何理论或系统的基础 ，它是最基本、最不可摆荡的原则。马斯克对第一性原理的解读和运用主要是：“我们运用第一性原理 ，而不是类比思维思考问题 ，是很是重要的。我们在生活中总是倾向于比较 ，对别人已经做过或者正在做的事情 ，我们也都跟风去做。这样生长的结果 ，只能爆发细小的迭代生长。” 马斯克强调 ，我们应该从最基本的原理出发 ，独立思考 ，而不是简单地模仿他人或已有的结果。这样才华实现真正的立异和突破。马斯克认为 ，通过运用第一性原理 ，我们可以突破古板的思维束缚 ，实现真正的立异和进步。
那么 ，团队治理中 ，什么才是最重要的、最基本的事情呢？以下是笔者与读者的探讨：
作为承上启下的中高层团队治理者 ，需要能够“接住”公司在要害时刻的战略、业务、治理要义 ，并创立性的领导团队找到要领告竣目标。因此 ，充分理解公司的整体目标、明确自己及团队的目标、组织将目标剖析为员工可执行的任务是全部事情的基础。实践中 ，许多时候并不是所有的目标都能快速明确 ，务实的做法是先把已经明确的做好 ；更多时候 ，企业的目标可能会在明确后较短时间内爆发变革 ，这种情况就需要做出调解 ；别的 ，在前行历程中 ，会有新的、更重要的目标加入。因此 ，中高层治理者“拎着团队的目标走”是很是重要的 ，即通过每天、每周、每月的按期对目标及其告竣情况的实时跟踪、回首、总结乃至调解的行动是至关重要的。这里 ，提供一些关于如何进行目标治理的经典治理著作 ，供有余力的治理者拓展思路参考：1)《治理的实践》（The Practice of Management） ，作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
德鲁克在书中首次提出了“目标治理”的看法 ，并详细论述了其重要性。他认为 ，目标应该由员工配合加入制定 ，并通过自我控制和自我治理来实现。他还强调了目标的具体性、可权衡性和可实现性 ，以及目标与整体战略的一致性。
2)《目标：简单而有效的目标治理》（Goals! How to Get Everything You Want--Faster Than You Ever Thought Possible） ，作者：布赖恩·特雷西（Brian Tracy）
这本书以简单易懂的方法介绍了目标治理的重要性 ，并提供了实用的要领和技巧。特雷西强调了目标的设定、优先级排序、计划制定和行动执行等要害环节 ，并勉励读者通过连续努力和自我激励来实现目标。
3)《目标治理与绩效考核》（Objective Management and Performance Appraisal） ，作者：罗伯特·巴克沃（Robert Bacal）
这本书将目标治理与绩效考核紧密结合起来 ，强调了目标在员工绩效评估中的重要作用。巴克沃提供了制定目标、评估进展和给予反响的实用指南 ，资助治理者有效地激励员工并推动组织目标的实现。
4)《OKR事情法》（Objectives and Key Results）
虽然这本书没有特定的作者 ，但OKR（Objectives and Key Results ，目标与要害结果）作为一种流行的目标治理要领 ，被广泛应用于企业和团队中。它强调了目标的明确性、要害结果的设定和跟进 ，以及与整体战略的一致性。通过OKR要领 ，团队可以越发聚焦和协同地实现目标。
这些经典著作对目标治理的论述都强调了目标的制定流程和要领 ，资助治理者有效地确定目标、治理目标。（上下滑动 ，阅读更多内容）
中高层治理者并非“孤狼” ，需要带着步队往前走。笔者认为 ，领导团队告竣目标的最少要做好下面几件事：作为中高层治理者 ，须成为下属团队成员的“主心骨”——真正的团队领导者。这位领导者 ，让下属团队成员信任 ，这种信任是基于企业、团队和员工的配合利益 ；这位领导者是下属团队成员愿意追随、愿意配合走过“艰难岁月”的人。实际中 ，许多企业的中高层治理者并未在下属团队中建立起自己的焦点引领职位。这种情况下 ，乐成的企业愿景、使命、价值观 ，以及企业首创人的信誉是最有效的焦点引领力量 ，中高层治理者应通过以身作则追随企业的行动 ，增强自身领导力 ，协同企业的资源发挥自己的对下属团队的“焦点引领”作用。通过有效的要领 ，让下属团队成员理解公司整体目标、团队整体目标、明确每个团队成员的个人目标 ；并确保团队中的每个人了解自己的事情职责内容、自己的事情结果要求、自己的能力生长要求。实时了解要害事情的进展 ，对计划推进历程中泛起的问题全面了解后 ，选择合适的方法处理 ，或实时处理、或继续关注、或授权下属处理 ；通过按期集会、事情进度和问题跟踪工具 ，监控进度 ；建立良好的相同机制 ，坚持与团队成员的按期相同 ，了解他们的需求和困难。通过对成员之间积极协作的行为勉励 ，在团队内部建立起协作的气氛。实践证明 ，积极、正向、无障碍、实质有效的团队协作 ，会增进团队业绩提升 ，会增进团队成员的团队归属感、幸福感 ，会大大提升团队成员的创立力 ，会增强团队战胜困难的能力。进行团队成员的绩效评估/考评 ，并凭据评估结果进行明确的奖惩 ，是优质团队的须要条件。Intel首创人安迪·格鲁夫（Andy Grove）认为 ，再难也得做绩效评估 ，绩效评估是个威力无穷的手段 ，这也是各人对它的感受及意见都很强烈 ，而看法有各不相同的原因。通用电气前CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）说 ，如果说 ，在我推行的价值观里 ，要找到一个真正有推动力的 ，那就是有鉴别力的考评。他说 ，公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地区分出 ，哪些员工取得了精彩的结果 ，哪些体现最差。其次 ，凭据绩效评估结果结果 ，接纳多种多样的步伐 ，奖励那些努力事情、富有结果、主动继续解决问题的员工。相应的 ，对与没有做好的团队成员给出明确的反响、指导 ，给予合理的革新时间 ，给予须要的培训 ，以及须要调解或处分。
对团队成员进行绩效评估是公司中高层治理者的必选项 ，不是可选项。
达尔文说：“能够生存下来的物种 ，并不是那些最强壮的 ，也不是那些最智慧的 ，而是那些对变革作出快速反应的。”——适者生存。企业业绩不睬想、不稳定 ，情况多变时 ，中高层治理者围绕组织目标的告竣 ，坚持灵活适应变得很是重要。这些灵活适应不但包括来自企业内外部的和团队成员的客观实际变革 ，也包括对既定的无效的、不良的业务、治理举措做出实时调解 ，包括自己的缺乏之处。所有的灵活 ，只有一个目的 ，适应情况以更好告竣企颐魅整体目标、团队目标。
企业中高层治理者的自我修炼
实际中 ，企业的中高层治理者 ，或许并不可实际加入整个企业的决策 ，对企颐魅战略不明、经营不善、治理不睬想的情况也有许多无奈。在这种情况下 ，中高层治理者的“自我治理”就显得越发重要。参照“第一性原理” ，此时 ，回到并聚焦我们当下的人生追求和目标 ，找到突破口是至关重要的。附：本文“中、高层治理者”指：直接下属是直接治理3人及以上员工的治理者、且直接下属数量不少于2人 ；直接上级是公司级分担副总或CEO。
