数据显示，美国500强企业的平均寿命为35岁上下，道琼斯指数企业只有25%能活过50岁，革新开放以来，一经作为MBA案例的中国优秀企业85%已经不保存。另一方面，在德国，有凌驾25%的中小企业“活”到100岁以上。那些长寿百岁的企业究竟做对了什么事情，才使他们实现了基业长青？企业可以传承。企业的首创人可以退休、治理者可以离开，企业的业务和产品可以爆发变革，企业却可以传承。1902年建立的明尼苏达矿业和制造公司，是人们熟知的3M公司，至今已凌驾120年，它的业务一直在演化，公司一直在传承。
这样的企业有许多，1908年建立的中国交通银行，至今已经115岁，1984年建立的联想公司，至今已经40岁，1987年建立的华为公司也近40年。企业的生命究竟有多长？似乎没有牢固谜底，笔者相信，企业组织永续。
实践中，永生不老的企业，都拥有自己的梦想，有的从一开始“明志”，有的随着企业的生长不绝强化。1812年建立的花旗银行，在建立之初就立志在全世界各地开办分支机构，这在其时看来险些是天方夜谭。
企业作为一个系统，通过与外部情况的各系统进行连续的信息、资源和价值交换获得生存和生长。无论是早年迈克尔波特先生提出的“创立共享价值（Create Shared Value,简称CSV）”，照旧近年来占主导的ESG（Environmental-情况、Social-社会、Governance-公司治理）理念，都从客观上对企业与外部情况的良性互动提出了要求。更重要的，从企业自身来看，有效平衡自身利益与利益相关者的权益是企业永续经营的不二选择。无论是个人照旧组织，明确的目标都是取得乐成的基础。企业有了目标，就有了聚集力量的“靶点”，就有了内在的动力源。
任正非说：“为客户效劳是华为保存的唯一理由，客户需求是华为生长的原动力。”1907年，福特汽车首创人在猛烈的市场竞争情况中、在福特的市场份额不到15%的配景下，大胆提出“我们要让汽车公共化”的目标，在这一目标牵引下，福特很快逾越了通用。
在明确的目标的牵引下，创立奇迹企业比比皆是。明确目标，是企业永续的须要选项。实践中，目标也许是以“战略”的方法泛起，也许是以“愿景”或“使命”的方法宣布 ；同时，目标也总体现出货阶段性、或恒久性的特征……无论哪种形式、无论恒久的照旧短期的，目标关于企业要害价值是：动力源。无论何等弘大的目标和构想，不可酿成有效行动的，终将是空谈。适当的组织模式是企业实现目标的须要选择。陪同企业的降生和生长，企业组织的厘革从未停止，关于企业组织的设计及运行的研究不计其数。职能组织、矩阵组织、集团组织及其差别管控目标下的组织形式、阿米巴组织、网络化组织、敏捷组织、柔性组织……尽管到今天为止，商学院的教授们关于“是战略（目标）决定组织照旧组织决定战略”这个问题仍然争论不断，关于习习用实践说话的企业家们来说，这并不重要，企业家们只用行动证明：组织常新是企业永续的重要选项。人才对与企业的重要性毋庸置疑。企业的人才治理方面，这些事应受到高度重视：
■ 人才理念：是立异主导、市场主导照旧运营主导？如何界说人与企业的关系？
■ 人才标准：是否明确了要害岗位及对应的人才标准？是否将人才标准落实到人才的招聘、任用、培养方面？
■ 人才激励：是否创立了情况、提供了条件，让需要激励的人充分发挥了他们的潜能，在事情中创立了高绩效，同时，这些人热爱事情、有成绩感、感受幸福？
■ 人才运营：是否在“不需要”的时候，连续招募人才？是否在“不适合”的时候快速对人做出调解而不是拖拖拉拉？是否建立了员工在企业内部的职业通道并认真实践？一个企业的文化，就是公司的“软情况”，除了公司的愿景和使命，这个公司相信什么？想成为一家怎样的公司？海内外的乐成企业，无一例外建立了奇特的文化，富有特色的企业文化，是企业的无形资产。一经有一位在奈飞公司事情过的人力资源人士，整理了她眼中的奈飞文化，一本“奈飞文化”手册，一经流行硅谷。在海内，一经，联想、海尔、华为的企业文化的独到一经被人学习和研究，同为互联网企业，阿里、京东、腾讯各自有着差别的文化味道，其他企业，如新通联，在打造幸福企业方面做得很乐成、胖东来的企业文化也为员工创立了极高的成绩感和荣誉感。
业务的连续生长，是企业的血脉，支撑业务连续生长的，是企业的连续立异。
企业的立异包括了业务立异和治理立异。乐成企业的业务立异，一般有两种方法，一是购置，即通过收购的方法，购置有潜力的新业务、立异性小团队，实现企业的业务生长，这在硅谷比较普遍。另一种方法是企业内部孵化，企业通过创立内部立异情况、奖励内部立异，孵化新业务。我们人人熟知的微信业务，就是腾讯公司内部孵化出来的。
企业的治理立异主要是指企业围绕战略实施、运营绩效提升进行的各项立异运动，包括组织立异、流程立异、制度立异等等。如果缺乏主动的跟进，企业治理立异往往被忽略，如有些企业，一经建立了完善的治理机制，可是随着时间的推移，这些治理机制不可适应新的业务情况，不适用于新的员工群体，可是企业并没有实时更新、升级，于是就会泛起种种治理问题，如团队或员工岗位的业绩评估要领问题、业绩考核激励问题、员工职业生长问题都会相继泛起。因此，无论是业务立异照旧治理立异，都需要连续进行。
