日前，安井食品披露2023年第三季度报告。今年前三季度，安井食品实现营收102.71亿元，同比增长25.93%；实现净利润11.22亿元，同比增长62.69%。亮眼的结果让#安井前三季度破百亿#迅速成为行业热搜话题。
俗话说：“三年生长靠机缘，十年生长靠战略。”一个企业要想在竞争中求生存、求生长，必须拥有指导企业恒久生长的战略。被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特，在其《竞争战略》一书中，提出了三种竞争战略：总本钱事先战略、差别化战略和专一化战略。而安井食品沿用的，正是其中的“总本钱事先战略”，它作为一幅作战地图，指引了安井一路狂奔的正确偏向。优秀的战略并不可是说说罢了，而是要通过种种战术行动付诸实施，而安井则通过笼罩整条工业链的各个环节的战略去实现“总本钱事先”。首先在原料上，冷冻鱼糜是最大的原料采购项，占总原质料本钱的36%。一方面，随着上游淡水鱼糜去腥技术革新，安井看到了淡水鱼在鱼糜中的应用普及的可能性，乐成制止了由于海水鱼捕捞政策制约带来的采购本钱高、稳定性缺乏的问题。另一方面，安井并不是简单地替换原料，而是更进一步地连续结构淡水鱼糜工业，向工业链上游延伸。2018年1月受让新宏业19%股权，又于2021年8月持股扩至90%，并于2022年9月收购新柳伍70%股权。至此，安井掌握了全国2/3的淡水鱼糜，鱼糜类资源优势愈发凸显。在产品端，安井接纳“大单品”战略实现生产和营销的效率最优。一旦发明“潜力冠军”产品则顺势而为“拔高和放大”，集中全部资源聚焦培养，使其成为该系列或年度的战略新产品。每年3-5个“战略大单品” 通常切合“全渠道通用、全区域适销”标准，一方面有助于实施有针对性的营销战略，从而使得市场资源的投入更为精准有效，极大地提高了投入产出比；另一方面，“大单品”也有助于在生产端最大化的实现规模效应。在工业链最后环节的物流端，速冻食品的天然属性导致销售半径较小，因此降低冷链物流用度是供应链效率提升的要害。安井接纳“销地产”模式，在全国结构产能。截至目前，安井已经在全国共结构了12大生产基地。全国化的生产结构有效的降低了公司的物流运输本钱，2022年安井单位物流用度不到300元/吨，为同行海欣的1/3。
也许许多人认为安井乐成的主要原因在于其精准的定位战略，踩准了赛道。岂论是创业初期瞄准其时行业巨头忽略的空白品类、渠道，定位“市场补缺者”，照旧在2007年提前切入结构暖锅料赛道，亦或是2018年便着手结构预制菜赛道，都属于精确定位优质赛道。
但笔者认为，战略更多应该是企业层面的看法而非个人层面，安井能够乐成踩准赛道打造第二、第三增长曲线更多是基于安井优秀的领导层关于行业趋势的精准掌握，如果换一波相对平庸的领导者，或许会是另一个结局。因此所谓的定位战略更多的是“优秀将军的敏锐判断”而非战略，优秀的“将军”关于战略来说应该是加分项而非必须项。
真正的战略应该是一种模式，能够指导任何人以此告竣企业目标。而在速冻行业，若能实现总本钱事先，企业便能通过价格战进行市场出清，从而推动行业集中度不绝提高，进一步增强头部企业的规模效应，实现良性循环。因此，总本钱事先的竞争战略或许才是安井一路狂奔的乐成战略。
