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各集团型企业的诉求差别，因此共享建设的目标也有所差别，从实践来看，关于跨国公司而言，降本增效、提高财务效劳质量与增进财务信息透明化，是建立财务共享中心的主要驱动因素，然而，对海内企业而言，增强集团管控、推进业务标准化则是建立共享效劳中心的要害驱动因素，降本增效往往并非重点考虑因素
。因此在建设财务共享中心时，需要考虑清楚建设财务共享中心的焦点诉求
。

■ 结构：明确共享中心运营模式、以及共享中心选址，在选址时，需考虑备选地点地舆位置交通便当性、财会人员供应情况、本钱、以及是否有利于共享的国家优惠政策等；

■ 组织：明确职能定位、共享中心组织架构、共享中心与总部、子公司职能部分关系；

■ 人员：不但要考虑共享中心人员测算，还要需考虑人员迁移、安顿本钱、是否有足够的满足条件的人担负共享效劳中心的建设，需明确共享人员职业生长路径；共享中心建立后，子公司财务人员如何安顿，他们的职能转变路径如何考虑；

■ 流程：明确哪些流程纳入共享流程；如何推进流程优化与标准化；

■ 系统：共享系统计划设计、与原系统集成设计计划、新技术的应用；

■ 运营：质量治理与客户反响、效劳治理与绩效治理、连续的流程优化；

二是共享中心权责界面要清晰
。财务共享中心与公司原有财务部分联系紧密，往往从原有财务部分抽调财务人员，随着共享中心的建设，原有的财务运作模式爆发变革，在新的共享模式下，原有的财务发挥什么职能需要考虑清楚，特别是在新旧模式并存阶段，权责界面不清晰，很容易造成杂乱，共享中心无法抵达预期效果
。

三是系统开发者对业务理解不到位
。共享效劳中心的建设离不开系统的支持，系统功效的完备，系统的效率很洪流平上影响财务共享中心的效率
。在此历程中需要系统供应商和共享中心及业务人员进行充分和多轮相同，确保系统开发与设计的流程相匹配，能够实时针对业务需求调解和优化系统，充分发挥系统在提升效率方面的作用
。如果在建设历程中系统保存很大问题，一定导致后期系统的返工以及影响共享中心的运作效率
。

四是只重建设忽略运营效劳
。共享中心实施完成后转入运营阶段，共享中心的运营职能变得越发重要，一方面是针对运营历程中的问题进行连续优化；其次，陪同着共享中心的生长，逐步建立和完善共享效劳中心的效劳流程和规范，不绝优化效劳协议水平
。而许多企业只重视前期建设事情，而对运营事情重视缺乏，导致运营效率和效果差强人意，加入共享的企业怨声载道
。

财务共享中心的建设是一个很长的改变历程，厘革在试点阶段就会遇到一些问题，好比“增强了预算和审批标准的控制，给业务带来一定攻击，禁止易被各方接受，可能会遭到业务人员投诉”或“某些应当集中到共享效劳中心的业务没有完全上收，以致人员本钱仍未减少”，厘革往往陪同着阵痛
。