员工事情效率低下、对事情不卖力任，越来越多员工“躺平”，好员工流失……作为企业的治理者，你是否经常面临这些治理难题 ？企业价值和利润创立的历程是劳动者使用生产资料和生产工具创立价值的历程，这个历程中有三个基本要素：劳动者（企业员工）、生产资料和劳动工具，其中员工是最重要的因素。建立科学的工具要领，正确统计、剖析其劳动孝敬和价值产出，并设立相应的奖惩机制，可以有效提高员工的事情积极性和事情效率，从而提高企颐魅整体的效益。这个历程也即是治理学中的绩效治理。只有有效地将企业的战略目标与员工的生长紧密联系、息息相关，员工才会有自驱力，才华把企业的生长目标、企业的事情当成自己的事情去高效执行。而想要实现这一目的，企业治理者就必须要学习如何进行绩效治理。完整的绩效治理流程，是一个PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACT）闭环式的、连续革新的流程。具体包括以下几个环节：第一步叫做绩效计划，这个环节就是提取KPI、剖析KPI，将KPI转化成为考核表的历程。第二步叫做绩效实施，指的是绩效KPI指标制定完之后，在执行和落地实现这些KPI的历程中通过一些机制、手段、要领，监控整个绩效的运作状况，实时地进行绩效革新，实施绩效面谈。第三步叫做绩效考核，绩效考核需要明确考核的标准，例如如何进行指标的评分，如何进行综合评价等。绩效考核实施结束之后，需要考核者与被考核者就考核的结果进行确认。第四步叫做绩效结果的应用，主要有两个方面的应用偏向：一个是绩效奖惩，另一个是培训计划。绩效奖惩主要是将员工的绩效考核结果、绩效品级评定结果与员工的绩效人为、年终奖来进行挂钩，有的企业还会将其与员工第二年度的职级、薪酬调解进行挂钩。绩效治理的难点：要害绩效指标（KPI）的提取与确定
绩效治理的每个环节都至关重要，在我们效劳过的大宗企业咨询案例实践中，要害绩效指标（KPI）的提取和确定，往往是绩效治理的难点所在。要害绩效指标（KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的要害参数进行设置、取样、盘算、剖析、权衡的一种目标式量化治理指标，能够把企业的战略目标剖析为可操作的事情目标，也是大大都企业绩效治理的基础。KPI指标体系的建立是一个连贯的、逐级剖析、相互支撑的历程，具体如下：首先依据公司年度整体的战略计划，来制定公司层面的绩效目标，也就是公司层面的KPI，也可以理解为总经理的KPI。接下来凭据企颐魅战略逐级剖析，去制定各个部分的要害举措和行动计划，由此来制定部分层面的和个人层面的绩效目标和KPI。KPI可以让部分卖力人明确部分的主要责任，并以此为基础明确部分所有人员的业绩权衡指标。KPI治理的焦点思想在于不绝提升组织和员工的绩效。企业各个层级通过绩效指标来明确责任，来落拭魅战略，将企业的战略转化成为员工的事情目标和具体的行动计划，从而将战略融入到每个员工的日常行为，提高全体员工的事情效率，确保公司整体战略、目标的落地完成。建立起KPI绩效指标体系并不是我们事情目标的全部，更重要的是在建立KPI的历程中，各部分对其要害业绩指标进行充分相同讨论、告竣共识，运用绩效治理的思想和要领来明确各部分和每个职位的要害孝敬，确定各部分和每个员工的事情目标。员工在事情实践中围绕KPI开展事情，不绝进行阶段性的绩效革新，抵达激励、引导目标实现的目的，制止无效劳动和无效治理。
在我们设计过的绩效考核计划中，企业的利润、营收等要害业绩指标通常与所有部分挂钩，包括职能部分。这样可以让企业所有员工成为一个整体，齐心协力地朝着一个配合目标努力。在权重的设计上，利润、营收等要害业绩指标在一线业务部分的权重占比更高，职能部分的权重占比相对较低，这样也能体现出绩效考核的公正和差别性。
绩效治理的要领和工具有许多，目前的大大都企业最为常用的照旧KPI考核，它的优点在于目标明确，能够实现企颐魅战略目标的层层剖析。企业通过KPI指标的整合和控制，能够使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的总体目标，这样就能抵达两者的和谐统一，公司与员工双赢。
同时，KPI考核也有缺乏之处，KPI倾向于定量的指标，如果没有运用专业性的工具和手段，很难界定这个定量指标是否真正能够对企业业绩爆发要害性的影响。另外，KPI也会使考核者容易误入机械的考核方法，考核者可能会太过依赖考核指标，没有考虑人为因素和弹性因素，会爆发一些考核的争端。
每一种治理工具和要领都有其优点和局限性，作为一名优秀的企业治理者，要因地制宜，结合企业的实际综合剖析，选择适合企业自身的治理工具，才华抵达事半功倍的效果。
