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在二十大的配景下，国务院国资委提出将国资国企高质量生长作为首要任务，坚持“一个目标，用好两个途径”
。“一个目标”是做强做优做大国有资本和国有企业；“两个途径”，一是提高焦点竞争力，二是增强焦点功效
。其中，增强焦点功效，重点在于优化结构、调解结构，牢固国有经济在关系国家宁静和国民经济命脉重要行业领域的控制职位
。优化结构、调解结构落实到国有企业层面的重要方法之一就是国企“重组革新”
。国有企业如何完成这项革新任务，千亿级国有企业徐工集团的答卷或许能给企业带来一些思考
。

徐工有限混改之前，徐工集团层面以及徐工有限层面均保存工程机械类业务，虽然机械业务以徐工有限为主体，但仍保存业务疏散不聚焦，同业竞争危害
。徐工有限混改后，徐工集团除工程机械主业外，另有商用汽车、金融效劳、建筑实业、人力资源等业务，但业务生长较为零散，未形成专业的板块划分和清晰的板块定位
。十四五计划后，徐工集团在业务架构上划分工程机械、商用汽车、新型建筑工业化、工业金融、人才效劳、工业投资六大业务板块，并明确业务板块定位及偏向
。

在组织架构上，徐工集团打造“集团总部资产—二级单位资产层—三级单位执行层”三层架构，同时在战略型管控总部职能设置指导下，突出新的总部定位和管控模式下的总部职能发挥
。

从资本市场来看，从2020年徐工有限完成混改后，徐工机械市置魅整体向上增加，在徐工机械吸收合并徐工有限后，徐工机械市值凌驾中联重科，并与三一重工的市值差别在逐渐缩小，目前徐工集团全球行业第3位、中国机械工业百强第4位、世界品牌500强第395位，是中国装备制造业的一张响亮名牌，革新初见效果
。