并购追求1+1 >2的协同效应，其目的是配合做大蛋糕让并购双方都能获益。那么蛋糕如何做大呢？谜底是通过赋能向被并购企业输出有效的资源和能力，同时资助其引入新的激励机制提高资源的使用效率。
有了新的资源，同时还提高了资源的使用效率，被并购企业就可以重新构建新的焦点竞争力，实现降本和增收，这样企业的规模和利润自然会增大。蛋糕大了并购各方都有可能受益，并购就会获得广泛支持而乐成。
另外，并购方的赋能很快会转化成被并购方的依赖，这就为创立利益和事业的配合体打下了良好的基础。新的激励机制还会让员工获得更大的生长和收益，一件于公于私都有利的事，自然会得助于众。所以协同是基于并购方有效赋能的，所谓越赋能越依赖，越依赖越协同。
现实中不少的并购方没有意愿或实力向被并购方有效赋能，后者无法借助并购突破原有瓶颈，无法解决深条理矛盾而实现新的跨越，并购也就不会给员工带来实惠。这样的并购到最后都会演变为“改朝换代”基础上的利益再分派，利益受损方一定要群起而攻之，使并购在整合阶段的危害远超预期。
战略并购的乐成率普遍较低，并购方未能有效赋能导致协同效应无法落地是一个重要原因。记得在零几年，看到德鲁克在《治理的前言》（张斌译，企业治理出书社，1988）一书中的论述：“只有并购方彻底考虑了能够为所要购置的标的企业做出什么孝敬，而不是标的企业能为并购方做什么孝敬，并购才会乐成。” 初闻不知曲中意，再听已是曲中人。在实践中经历了数次碰壁之后才终于明白：予之取之，舍与得，其实都是因果的轮回。
通俗地讲，所谓协同效应就是并购方赋能，被并购方“搭便车”、“随着走”，最终实现双方的同频共振。并购方所拥有的资源和能力只是为企业提供了价值创立的基础，要实现协同效应还必须通过系统性整合才华有效完成，从而创立出更大的并购价值。
并购后的协同主要有两个目标：降本和增收。首先，必须实事求是地重新评估被并购方的资源和能力，在并购方总体战略的导向下，凭据并购双方资源和能力的现状，重新明确协同的偏向，确定降本和增收的具体路径。并购方沿着协同的具体路径为被并购方聚势赋能，并通过融合和重构资助后者消化吸收，为其构建新的焦点竞争力，最终实现业绩增长和本钱下降。
一般来说，围绕降本和增收，差别的并购类型会有差别的协同途径。例如关于较常见的横向并购，降本的途径大致有：集中采购、技术转移、标准共享、数据共享、联合研发、人才共享、部分合并、人员精简、园地设备共享、先进产能转移、落后产能淘汰、产品结构优化、供应链优化、背书增信、职能效劳共享等。增收的途径大致有：业务协同、交叉销售、联合订价、生产联动、社会资源共享，资质共享、政策共享等。
举个比较简单的例子：某上市公司确定了总体战略目标，简言之就是做大规模，扩大市场份额。要实现这个目标除了内生的增长以外必须要考虑做横向并购，并购竞争敌手以获取协同的规模经济。并购后，凭据双方资源和能力现状制定出联合研发、集中采购、生产联动及交叉销售等四个协同路径。之后并购方就要开放采购、生产及渠道资源，转移研发能力，并资助被并购方通过一段时间的消化吸收形成新的竞争力，最终实现业绩增长和本钱下降。
需要注意的是，相较于本钱下降，业绩增长往往会更难实现。在实践中，业绩增长经常都会面临诸多不确定因素，好比：政策的变革，新技术的突破、疫情的波动、突发战争、投前的误评、重要资源中断、焦点团队流失等等。因此，源于业绩增长的协同效应经常难以实现。来自麦肯锡的研究也证明了这一点：有70%的并购未能兑现预期的业绩增长（Christofferson et al., Where Mergers Go Wrong, McKinsey Quarterly 2004）。
并购总是形形色色，有不少并购的缘起与战略无关，并购没有战略前提，并购方缺乏可供赋能的资源，这样的并购协同效应就很难挖掘。好比以纾困为目的的行政指令性并购，再好比并非基于战略，而是机缘巧合促成的时机型并购（在海内并购市场，这两类并购的数量甚至比战略型并购更多）。笔者一经领导过这两类并购的整合事情，在并购方没有战略偏向指引、没有资源赋能的情况下，明确偏向、通过改变激励机制提升原有资源的使用效率就显得尤为重要，而这个历程需要面对种种巨大的挑战。
协同就是共振，共振就必须先要同频。但在实践中我们往往会发明，由于并购双方在价值观、思维模式及行为习惯等方面都天然保存着很大差别，并购后被并购方普遍会体现出明显的排异反应。所以，整合要想乐成首先必须要获得被并购方干部员工的认同和支持，然后才华顺利推动对各治理�？榈南低承灾毓�。即先通过融合实现同频，再进行重构实现共振。简言之，并购整合的底层逻辑就是“先融合后重构”。
那么应该怎么融合呢？
经过恒久的摸索，笔者认为主要通过在以下4个方面建立共识，来获得被并购方员工内心的认同和行动的支持。
战略偏向共识
并购后，双方干部配合评估新的资源和能力，配合加入制订新的战略偏向，配合制定赋能计划，并通过行业专家研讨会、战略研讨事情坊等形式与被并购方员工告竣广泛的共识。这样的战略偏向果真透明，靠谱可行，会让干部员工对未来有宁静感，愿意去付之于行动。对未来越有信心，对当下越有耐心。
企业文化共识
并购整合一定会涉及责权利的分派，而利益的取舍又深受价值观的影响。所以并购要营造“尊重+共赢”的文化气氛，建设阳光的内部生态，形成正能量的价值观，并用其来指导资源的分派、任免招聘及断事用人等一系列日常治理行为。“尊重+共赢”的文化气氛是被并购方爆发凝聚力的源泉，并购的成败很洪流平上在于人心向背。
个人生长共识
为希望进步的员工充分翻开晋升通道，建设“多通道生长”职级体系并辅之以有效的培训，在释放员工潜力的同时为整合培养新生力量。内生的新生力量是自下而上拥护革新的生力军，可以完美地与随后的自上而下的治理体系重构形成遥相呼应的闭环。
薪酬激励共识
这个部分包括薪酬、福利及激励机制等�？�。在整合初期可以通过改善事情情况和福利待遇释放善意，同时必须宣布“薪酬激励计划”进度表。调解薪酬和建立新的激励机制需要依托于一套完整的治理系统，好比清晰的组织架构及明确的岗位体系等，所以这两个�？榉旁谡现衅诼涞亟衔韧�。合理有效的薪酬激励治理不但可以让员工爆发依赖性和归属感，还能引发热情，提高效率，所以在这个部分告竣共识是并购整合乐成的基础。
没有融合的并购，协同效应很难落地。落实以上四个共识的历程其实就是并购方通报“尊重+共赢”价值观的历程，随着事情的渐次深入，被并购方员工对整合的认同和支持也会全面提升，这样双方的协同就有了较好的基础。
融合之后，应该怎么重构呢？
有了融合的基础，协同还需要对被并购方的治理框架进行重构，形成自上而下环环相扣的体系，最终在组织层面上来包管协同价值的实现。笔者在恒久的实践中重复调解，逐渐总结出了重构七步法，具体包括：
1. 确定目标：明确整合的具体目标，确认降本和增收的路径 ；
2. 赋能聚焦：明确赋能计划，聚焦整合阶段最重要的几件事 ；
3. 明确分工：调解组织架构，完成排兵排阵，实现千斤重担人人挑 ；
4. 分派任务：凭据整合的具体目标制定KPI，实现人人头上有目标 ；
5. 分派资源：凭据分工和KPI，从人员、预算和时间三个维度分派资源 ；
6. 奖惩激励：制定奖惩计划，导入“短中恒久、分层分类”的激励机制，确保员工的利益和公司的利益形成一致 ；
7. 落实考核：评估结果，总结事情，兑现奖惩。
治理体系的重构应该先搭起大架子，再收拾小摊子。具体是用这个七步法先把治理体系的框架搭起来，之后再凭据轻重缓急，逐个完善细化七个小摊子。
并购后整合治理触及被并购方的战略偏向调解、价值观重塑、责权利再分派等焦点利益，同时还要考虑并购双方的文化差别、双方能力和资源的匹配度等诸多不确定因素，这些因素相互作用影响，使整合治理的庞漂后远远大于通例治理。
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