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有些治理者会认为流程环节越多，代表流程越精细考虑越全面，是值得勉励的行为

。实际上流程环节并不是越多越好，流程越多可能会造成操作本钱高、效率低下等问题

。流程的设置应该“适可而止”，企业应当去除重复、冗余的流程，在包管效果的基础上尽量精简流程，抵达精简高效的目的

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“立异”是企业进步的动力源泉，部分员工会认为流程化是“固化”事情办法，使得事情机械，缺乏立异

。其实流程化对立异不但没有抹杀作用，反而有帮助、孵化作用

。流程化的规范运作一方面使得公司的立异有条不紊，步步为营；另一方面使得公司资源合理化，价值最大化，让公司更有立异能力和底气

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对标是流程计划中常用的要领，有些企业直接照搬对标公司的流程，认为至公司的流程就是完善的、操作性强的、能为企业增值的好流程，照搬后衍生流程执行辛苦的问题，甚至拖累业务正常进行

。实际上，对标公司的流程自然有其优越之处，但企业焦点业务流程还需要结合具体业务配景，寻找适合自己的流程才是最佳计划，不可盲目对标

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流程计划目的是支撑战略落地，梳理战略一要通过战略计划报告、年度经营计划、高层讲话中解读公司战略，二要从行业价值链、业务组合、客户生长、集团管控等方面剖析战略落地需求，同时基于公司目今的生长阶段，判断公司流程模式，确保将战略导向逐层通报下去，最终落实到操作层中

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流程现状盘点主要分为部分流程现状盘点与公司流程现状盘点

。部分流程现状上，对部分职责进行梳理，并将职责剖析到运动，提炼成流程，同时可以参考对标企业进行部分流程评审优化；公司流程现状上，对各部分流程清单进行汇总，对疏散的流程进行合并，重复的流程进行归整，形成公司现状流程清单

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通过战略梳理和流程现状盘点充分理解现状业务，在此基础上基于公司未来生长战略需求，借鉴标杆架构经验设计出公司末来的流程架构

。在进行总架构设计时，可以接纳POS法或OES法

。POS分类法（Plan-战略流程、Operation-业务流程、Support-支撑流程）比较适用于稳定性、周期性和计划性较高的企业；OES分类法（Operation-业务流程、Enable-使能流程、Support-支撑流程），比较适合于以客户为中心，以项目交付为主的企业

。企业可凭据实际情况选择适合的架构设计要领

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基于流程总架构，严格凭据自上而下、界限清晰、不重不漏的原则逐级向下分拆细化，分级拆解时可将流程现状盘点整理输出的流程纳入各级中

。流程的分级拆解通常用L1、L2、L3、L4、L5、L6等来体现差别的层级，企业可依据实际情况决定流程细化层级，只要流程还可以向下再细化，就可以向下继续分拆，至到可操作执行为止

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基于明确的流程架构输出流程架构图、确认的流程分级输出流程视图与流程清单；流程架构图主要展现流程分类与一级流程内容；流程视图主要体现一级流程到三级流程之间的逻辑关系；流程清单则能完全泛起所有分级流程的内容

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流程计划必须以战略和业务作为思考前提，制定科学的、可执行落地的计划计划；开展计划前应当召开流程计划培训集会，一方面资助治理者了解流程目的与价值，增加流程计划紧迫感与认可感；另一方面资助实操者了解流程计划办法，确保流程计划顺利进行；流程计划时需按期召开流程评审集会，从系统性、科学性、合理性等角度进行流程评审

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流程计划是一项有高度、有深度、全面系统的事情，需要将公司差别层级的人员整合起来，形成有效的流程计划项目组才华够确保流程计划质量

。公司高管团队应当成为流程计划领导组，掌握整体偏向；各部分流程计划卖力人是流程执行组成员，是流程计划的推动者和协调者，确保流程计划的推进和落实

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