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国企薪酬设计如何突破“大锅饭”“平均主义”？
来源: | 作者:余頔 球盟会咨询高级咨询师 | 宣布时间: 2022-08-12 | 5638 次浏览 | 分享到:
在国企三项制度革新中 ，收入分派制度革新一直都是各人关注的焦点之一 ，《关于深化国有企业内部人事、劳动、分派制度革新的意见》明确提出 ，薪酬分派的原则是“实行按劳分派为主、效率优先、兼顾公正的多种分派方法” ，建立“收入能增能减、有效激励的分派制度”。可是 ，现在许多古板国企的薪酬体系依然保存着“大锅饭”、“平均主义”问题 ，无法有效引发员工的事情积极性 ，也无法实现企业内部分派的公正 ，个体“浑水摸鱼”、“躺平”的员工依然能够拿到不错的薪酬待遇。

近期 ，我们在为一家国企酒店进行薪酬设计优化的历程中 ，发明这家企业原有的薪酬体系也保存一些典范的“大锅饭”、“平均主义”问题 ，针对这些问题 ，我们进行了针对性的薪酬优化设计 ，分享给各人参考借鉴。

典范问题1：薪酬标准“一刀切” ，职级一样薪酬也一样 ，员工“不患寡而患不均”


这家国企酒伙计工的职级包括经理级、副经理级、主管级、领班级、员工级 ，不管员工在酒店的什么部分、什么岗位 ，只要职级相同 ，薪酬标准也就完全一样。这种古板连续了多年 ，久而久之 ，各人就有了“不患寡而患不均”的心理 ，理所应外地认为不管什么岗位 ，职级一样人为也必须一样 ，甚至要求薪酬调解也必须是同样的比例 ，别人涨几多自己就得涨几多。

这种薪酬治理现状显然和市场上大大都酒店的做法是纷歧样的 ，也不切合薪酬3P（Position、Performance、Person）的基来源则 ，即员工的薪酬应该凭据其岗位、绩效体现、个人能力有所区分 ，而不可全员完全凭据职级“一刀切”。同时 ，员工认为“各人人为应该都一样”的理念也给企业的调薪事情带来了很大的困难。试想一下 ，如果每次调薪都必须要凭据同样的比例 ，企业不但需要支付高额的人工本钱 ，并且效果也欠好 ，一些薪酬严重低于市场水平的岗位很可能涨幅不敷 ，无法留住人才 ，而一些薪酬对标市场水平尚可的岗位反而“搭了便车”。

而在市场化的企业中 ，岗位的薪酬是与价值密切相关的 ，纵然是同一个职级 ，差别岗位由于其价值的差别 ，薪酬也会有高有低。针对这一问题 ，我们将所有岗位的薪酬与市场水平进行了对标；并基于岗位事情内容 ，进行了岗位价值评估；参考市场薪酬水平 ，设计差别岗位的薪酬标准 ，从而实现了与市场的接轨。

典范问题2：薪酬档级少 ，缺乏动态调解机制 ，员工涨薪只能靠“升官”


这也是许多国有企业薪酬体系的“老浩劫”问题 ，薪酬标准相对牢固 ，薪酬档级少 ，调解的空间很是有限 ，员工要想涨薪只能靠“升官”。除了那些能够升到治理岗位的员工 ，薪酬会爆发比较明显的变革 ，其他普通岗位的员工 ，薪酬收入的变革并不明显 ，甚至许多入职十几年员工的人为水平和刚入职时差别不大。久而久之 ，各人就像“温水煮青蛙” ，看不到薪酬上涨的希望 ，事情动力和事情积极性也会受到很大的影响。

并且 ，由于薪酬档级少 ，差别职级的员工之间薪酬待遇差别也较大 ，许多员工也对此表达了不满 ，认为各人干的事情其实都差未几 ，但就是因为职级差别 ，拿到手的人为就完全纷歧样。

关于这个问题 ，我们为这家企业设计了宽带薪酬 ，员工的薪酬分为八级十三档 ，对差别岗位的职级生长通道也进行了细化设计 ，例如销售岗位可以从专员到主管到专业经理 ，一共有八个级别 ，每个级别划分对应差别的薪级 ，每个薪级又有十三档。薪级调解与职级调解相关 ，薪档调解与绩效体现相关 ，让员工看到纵向横向都有调薪的通道和时机。

员工岗位薪酬区间示例

典范问题3：各项补贴类目多 ，人人都有 ，补贴酿成“大锅饭”


补贴类目繁多 ，也是国企薪酬中的一个常见现象。由于历史因素等种种原因 ，这家国企种种补贴设置的数量也不少 ，包括职称补贴、工龄补贴、交通补贴、通讯补贴、饭费补贴等 ，虽然每项补贴的金额并不高 ，可是林林总总加起来能占到员工月人为的40%左右。并且 ，补贴也没有凭据员工的岗位特点和需求来进行个性化、差别化的设计。因此 ，补贴也酿成了“大锅饭” ，和员工的事情体现毫无关联 ，员工也都默认为补贴就是自己的应得人为。

补贴一般被作为是人为增补组成部分 ，其设置有其目的性和功效性 ，不可“为了补贴而补贴”；补贴的规模也纷歧定全部都要笼罩到全员 ，而是应该凭据企业的需求、差别岗位类型的差别进行个性化设计 ，从而最大限度地发挥补贴作用。

我们也凭据这家企业的特点重新进行了相关设计 ，如：针对需要经常在户外事情的岗位 ，例如礼宾、安保等岗位 ，设置了高寒补贴和防暑降温补贴；针对需要经常进行与外部进行相同的岗位 ，例如销售、公关、采购等 ，设置了通讯补贴。虽然每项补贴的标准并不高 ，可是却凭据员工岗位特点、事情需要等进行了“精准定位” ，一方面制止了“大锅饭”式的全员补贴 ，另一方面也让这些特定岗位的员工感受到企业的眷注。

通讯补贴示例

典范问题4：缺乏绩效考核机制 ，薪酬“能增不可减” ，效益人为“形同虚设”


“收入能增能减”是近几年国企革新的明确导向之一 ，可是许多企业在推进革新的历程中往往会发明 ，薪酬增加很容易 ，想要“减薪”就特别难 ，归根结底照旧因为没有建立科学的绩效考核机制。这家企业也同样保存这个问题 ，虽然薪酬结构中有一项是“效益人为” ，可是由于没有进行按期的绩效考核 ，效益人为每个月基本都是足额发放 ，这样一来 ，员工每个月到手的人为基本变革都不大 ，长时间拿着牢固的“死人为” ，“干多干少一个样” ，“干好干坏”一个样 ，事情拖延、推诿的情况也并不少见。

想要真正实现“收入能增能减” ，一方面要在薪酬结构设计时明确绩效人为的比例 ，另一方面要同时建立相应的绩效考核制度。关于这家企业 ，我们设计薪酬制度的时候明确了差别层级员工的绩效薪酬占比 ，并明确了绩效薪酬与月度绩效考核结果挂钩。绩效体现好的员工 ，最高可以拿到1.2的系数；如果体现欠好 ，系数就是0.8。另外 ，在每年薪酬调解的时候 ，也会以员工的年度绩效结果作为调薪的依据。在这样的机制设计下 ，员工“干多干少”、“干好干坏”的差别就能够在薪酬中获得充分体现。

月度绩效考核系数盘算示例

薪酬革新作为国企薪酬革新中的重要一环 ，也是所有员工最为关注的革新。尤其是现在许多90后、00后的年轻员工 ，他们会越发在乎薪酬分派是否公正、是否能够与自己的支付相对等 ，古板“大锅饭”式的薪酬已经无法满足新一代员工的心理需求 ，也无法适应现代企业选人用人的需求 ，未来国企薪酬的设计与优化也必须要与市场接轨 ，兼顾公正和效率 ，真正做到“能增能减”、“有效激励”。


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