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近年来，随着我国建筑业企业生产和经营规模的不绝扩大，跨地区、多元化已经成为建筑企业生长的主要特征，“集团化” 也已经成为建筑企业的基本配置。

从一般生长纪律来看，“集团化” 是企业做强做优的必由之路，但层级的增加也容易爆发集团总部对工程项目管控能力的弱化和模糊等问题。

随着工业增速的放缓以及恒大等多家知名地产公司的暴雷，强化对项目的危害管控能力已经逐步成为建企不得不面对的现实。

从大大都建筑施工企业的管控模式来看，多接纳战略型管控模式。集团总部一般不直接操作项目，更多的是定位为纯治理型总部，对项目接纳独立承包的经营模式，集团总部难以或者没有能力对项目进行有效管控，这倒运于建企集团的健康生长和长治久安。

因此，集团总部必须对项目的要害环节进行有效把控，做好项目危害的有效规避。

承包制是目前建筑行业比较普遍的项目治理模式，在此种模式下，项目卖力人拥有较多的经营治理权限，包括项目治理团队的选配、分包分供步队的选择以及资金使用等要害要素的支配。

项目卖力人对一个项目的成败具有要害性的影响作用。目前来看，大部分建筑施工企业对项目卖力人的任免下放到了分公司一级，当分公司人手紧缺时，容易爆发 “赶鸭子上架” 的现象，把能力缺乏的人员安排到项目卖力人的岗位，最终容易把危害转嫁到集团层面。

因此，集团总部应适当介入对项目卖力人的任免环节，建立项目卖力人审核机制，由各分公司提出项目卖力人的人选报集团审批，集团对其从信誉、能力、资产状况、类似项目经验、相应资格证书以及项目治理团队等进行综合评审，尽可能制止由于用人不当给集团带来的危害。

建企集团的各下属单位为追求本单位利益的最大化，在投标时往往保存对项目施工现场考察不充分，对业主资质审查不严格，对工程本钱和项目预期效益缺少严密的测算和剖析等问题，为以后工程项目潜亏埋下了隐患。

为此，集团总部应首先建立起严格的招标人及招标文件评审制度和流程。对资信不齐全、资金缺乏或者项目手续治理不齐全的招标，坚决不予对接和相助。

其次，对重要项目的投标（如EPC项目、金额较大的项目以及保存一定技术难度的项目等），其投标决策权由集团总部行使。

最后，要建立严格的条约治理机制。一是要尽可能接纳花样条约，要求与建设单位签订的工程施工条约，原则上接纳住建部宣布的建设工程施工条约范本或外地行政主管部口推荐使用的条约示范文本；特殊情况若不接纳花样条约的，必须按相关流程进行评审。二是坚决实行施工条约评审制度，由专业部口、专业人员对工程施工条约条款进行评审。

项目的施工历程主要是指对项目的质量、宁静、技术、本钱等方面的治理，该阶段是危害最大的环节，并且基本决定了最终实现利润的多寡。

集团总部一方面要定标准、定制度、定指标，并且要通过增强日常的监督检查以确保相应的制度能获得有效落实；另一方面对项目的某些要害环节必须亲力亲为，好比对重大项目技术标的审核、重点工程施工组织设计计划的审批、重大质量宁静事故的处理等，不可当 “甩手掌柜”，不然将会离项目一线越来越远，逐步失去对项目历程的管控能力。只有通过把控好项目历程的要害环节，才华把相关危害消灭在萌芽状态或能控制在可接受的规模之内。

项目的财务危害是项目管控的主要内容，危害来源主要包括工程款未汇入集团指定账户、资金支付未执行划定的支付流程、对银行账户缺乏有效监管、未按划定实时纳税、劳务人为发放不到位等方面。

集团总部对财务危害的管控通常接纳以下步伐：一是增强项目财务人员治理，实行项目财务卖力人委派制，且对财务卖力人的考核总部需占一定权重。二是建立统一的会计核算制度，包括统一设置会计科目，统一会计核算要求等；三是强化资金治理，包括增强项目银行账户治理、通过设立结算中心实现对资金收支的集中管控、实行收支两条线以及逐步建立起资金的全面预算治理体系等。

项目人力资源治理方面的危害主要包括项目治理人员配置不到位、项目治理人证不相符比较严重、项目治理岗位设置不对理、项目治理人员能力与事情要求不匹配等方面。

为更好地防备此类危害，集团总部应在明确未来生长战略的基础上，制定好自身的人力资源生长计划。凭据未来的战略目标，预测未来一段时间内企业对人力资源的质量和数量的需求，并结合对内部人力资源现状的梳理，做好关于人才的引进、培养以及人员的配置、激励等的计划和安排，从基础上解决项目人力资源危害问题。