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笔者在《企颐魅战略如何落地》中提出了战略治理六环节模型，其中战略解码是连接战略制定与战略执行的重要桥梁，对企颐魅战略落地起着至关重要的作用

。

笔者结合咨询与实操经验，拟分三篇文章对战略解码进行解析

。本篇重点从理论的角度论述战略解码的界说、常用工具、具体作用等，后两篇重点介绍企颐魅战略解码的操作办法及常用工具表单

。

一、配景：企颐魅战略制定到执行之间保存着很大的鸿沟

许多企业年初制定好了战略，年底或战略计划期结束时才发明期末的经营业绩与最初的战略目标相差太远，或企业经营的偏向已严重偏离了战略计划中指定的偏向，战略在执行中不绝地被扭曲走样……

企颐魅战略执行中普遍保存五大障碍：

 1、战略共识障碍

战略计划报告能被全员所理解与认同有着极大的难度，体现在：

（1）战略计划报告是在对企业内外部情况剖析的基础上得出的，背后隐含着大宗的数据剖析、假设前提、预测与判断等内容，而这些内容除了少数全程加入战略制定的人员能理解外，其他员工因为掌握相关信息量的缺乏、战略制定历程的加入度不敷等原因，很难完全领会战略计划报告的结论及背后的逻辑

。

（2）企业在战略制定完了后纵然有战略宣贯，可是大部分情况下战略宣贯只是介绍战略计划报告的结论，结论背后隐含的假设与剖析历程很难详细展开说明，员工对战略计划报告是知其然而不知其所以然，从而对战略计划报告的心理接受度会大打折扣

。

（3）战略计划报告在结构与体现形式上缺乏统一性，差别企业、差别咨询公司甚至同一企业差别的人员编写出来的战略计划报告形式多样，企业内部缺乏战略交流相同的统一的思维框架和语言体系

。

（4）笔者在与企业员工进行战略相同历程中发明，关于战略计划报告，许多员工包括企业老板在内更容易记着自己感兴趣的内容、与自己看法一致的内容或与自己强相关的内容，而对其他内容则不太体贴甚至选择性遗忘，这会导致员工关于战略计划缺乏全局性的理解

。

以上种种原因导致了企业内部形成战略共识的困难，这会进一步造成战略在执行历程中因为理解的差别而扭曲走样

。

2、人员加入障碍

纵然员工对企业的使命与愿景、战略目标与要害战略举措都理解了，可是由于没有加入战略解码，没有加入年度经营计划与预算的制定，因此对公司年度、季度与月度的经营目标与重点事情一无所知，对本部分、本岗位如何执行公司战略更是难以理解，甚至部分员工会认为战略与自己的日常事情没有任何关系，只是企业的老板、高层领导应当考虑的事情

。

3、资源障碍

据统计，60%的组织没有把预算与战略挂钩，有的企业甚至年度经营计划没有确定，年度预算已经编好了

。

4、协同障碍

协同障碍是企颐魅战略执行中遇到的最大问题之一，协同障碍会造成战略执行中各个部分、岗位员工事情配合的效率低下，遇到问题相互扯皮、推诿，最终导致事情任务的完成结果极差

。协同障碍背后的原因许多，其中一个重要的原因就是协同的目标与责任不明确

。

5、历程监控障碍

战略解码的输出是战略执行监督与控制的输入，由于战略解码的缺失，导致战略执行监督与控制成为“无源之水，无本之木”

。

战略解码能有效克服上述五大障碍

。

二、战略解码的界说

战略解码就是通过可视化的方法，将企业的战略层层剖析，转化为全体员工可理解、可执行、可治理的战略举措和重点事情的历程

。战略解码同时照旧一种事情要领，通过集成高层团队的智慧，接纳集体研讨的形式，对公司的远景目标和战略举措告竣共识，以员工能够理解的形式清晰地描述出来，同时制定出相应的具体行动计划，逐层剖析责任到人，并在后面的执行历程中重复比照、质询和提升的历程

。

战略解码需要与企业的绩效治理体系、预算治理体系、薪酬治理体系有效结合，这样才华确保企颐魅战略目标的实现

。

三、战略解码的常用工具

下文介绍三种常用的战略解码工具

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1、OGSM

OGSM是一种较为常用的治理工具，OGSM是由Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（战略）和Measure（权衡）四个英文单词的首字母组成

。在实际使用历程中，有些公司会演化成OGSM-T，这个T代表Tactics，即行动计划，是对战略的进一步剖析

。

OGSM的具体寄义及操作要点如下表所示：

OGSM可实现战略在组织纵向上的层层剖析，如下图所示：

下一级支持上一级并体现上一级的要求，上一级指导下一级的要求，实现全公司规模程序与重点一致

。在制定历程中需要充分相同，有要求，也有允许

。

OGSM治理工具具有如下特点：形式简单、条理清晰易掌握、结果明确、务实、责任明确、时限性

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2、BEM模型

华为的战略治理体系包括了两个主要要领论：一个是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“业务战略执行力模型”（Business strategy Execution Model，BEM）

。

2013年华为向三星学习引入了业务战略执行力模型，该模型强调通过要害乐成要素将战略转化为KPI与重点事情，最终转化为公司各级经理的个人业绩允许书（personal business commitment，PBC），形成一个治理者的PDCA循环

。

BEM的整体框架如下图所示：

BEM战略解码共分为六大办法：

3、战略地图与平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card）是哈佛大学教授Robert Kaplan与再起计划公司总裁David Norton在积累了大宗实践经验的基础上，建立的一套革命性治理系统

。平衡计分卡在保存财务指标的同时，通过引入外部主顾、内部流程以及学习生长三个方面的测评指标，弥补了古板绩效测评系统的缺乏，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的治理工具之一

。

平衡计分卡实现了短期目标与恒久目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与历程性指标、内部与外部、定量与定性之间的平衡

。

战略地图是在平衡计分卡理论的基础上生长来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个条理的内容

。一是战略目标，战略地图既泛起了简单、集成的战略目标，也泛起了有效的KPI与行动计划；二是增加了动态逻辑，战略地图中的各战略目标是相互依存的逻辑关系，这种逻辑关系随着时间推移可以动态转动调解

。

战略地图以平衡计分卡的四个层面目标为焦点，通太过析这四个层面目标的相互关系而绘制的企颐魅战略因果关系图

。

平衡计分卡是绩效治理的工具，而战略地图则是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化治理体系

。战略地图是以几张简洁的图表将原本数百页战略计划文件才华描述清楚的集团战略、业务战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企颐魅战略描述的一个集成平台

。

战略地图在组织治理中的定位：战略地图不是战略计划工具，而是很是精彩的战略描述系统、战略实施系统

。

战略地图对组织治理的重要意义：如使用恰当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有效的战略思想与行动

。

四、战略解码的作用

战略解码能有效推动企业跨越战略制定到执行之间的鸿沟：

1、建立战略共识：以战略地图为工具，形成简洁、清晰、有逻辑、有框架的公司战略描述，让员工在战略地图研讨中告竣战略共识

。

2、全员加入：企业在战略解码历程中，差别层级的员工加入相关研讨会，将战略转化为计划，让员工认识到战略与自己的日常事情息息相关

。

3、资源包管：借助预算治理将有限的资源进行整合与分派，尽量将资源向年度经营计划中的重点任务倾斜，“好钢用在刀刃上”

。

4、强化协同：战略解码不但仅要做自上而下的目标剖析，还要强调各个部分目标计划的关联性，对横向战略协同目标与任务进行须要的识别及历程监控与治理；同时科学的战略解码还强调将协同目标与任务转化为组织绩效指标，通过责任机制的牵引，引导各个部分关注协同、重视协同、实现协同

。

5、强化历程监控：通过战略解码历程，将战略纵向层层剖析至各部分、各岗位，横向剖析到年度、季度、月份，以剖析出来的最终结果为依据，可进行战略执行的历程监控

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最后，总结三点：

1、战略解码在战略治理体系（战略制定与战略落地）中起着重要的承上启下的作用，也是战略乐成落地的要害前提

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2、战略解码有差别的治理工具与模型，企业要找到适合自身的战略解码工具并不绝优化，切勿盲目照抄标杆做法

。

3、战略解码对企业自身的战略治理专业能力提出了较高的要求，企业需要提前构想人才与能力建设计划，通过专业人才引进、增强培训、借助外部咨询机构等方法不绝提高自身的战略治理专业水平

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