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本文试图对差别企颐魅战略部分在企业组织中的角色定位作一梳理，剖析战略部分角色定位的影响因素，并对企业给出相关建议。战略部分的角色定位即指战略部分在组织中担负的主要职责、发挥的要害作用。

NO.1战略部分的界说与保存形式

首先，差别企业对战略部分的界说、战略部分的保存形式与部分名称就千差万别。
有的企业内部保存着战略称呼泛化的现象，言必称战略，如市场战略、文化战略、拓展战略等，其实只不过想用“战略”一词表达对某话题的强调与重视，可是这也造成了企业内部对战略部分定位的迷惑：这个部分究竟是做什么的，感受无所不可？甚至有的企业只要是感受无处安顿的职能就全部“扔”到战略部分去。

为便于讨论，本文对战略部分界说为：研究、制定公司战略并推动战略实施的部分。

事实上，许多企业从部分名称来看并没有战略部分，可是战略治理相关的职能其实部分保存于其他部分中（如综合治理部、投资治理部、营销部等）；有战略部分的，部分名称亦差别很大，如战略部、企划部、运营部、研究院等。

NO.2战略部分的角色

笔者将战略部分的角色概括为如下几种类型：

说明：1、上述差别角色不保存对其优劣的主观判断；2、有的战略部分会担负多种角色；3、有的企颐魅战略部分还担负了其他非战略治理相关职能，如流程制度建设、IT治理等，本文对此不作讨论。

上面差别角色的具体特征如下：

写手：战略部分卖力整理企业老板/董事长（为便于表述，以下统称为“企业老板”）的思想语录，并编辑成文；将企业老板的战略想法整理成系统的、有条理的报告；为公司领导撰写年度总结报告与年度经营计划。

研究员：按公司领导要求，对某些专题进行专项研究，供公司领导决策参考。

照料：组织制定战略，提供重大决策参考意见。

计划师：（1）构建战略治理体系，从流程与机制上确保战略落地，可形象理解为“构建开发系统”；（2）将系统化、理论化的公司战略用形象、生动的语言与表达形式，对公司各个层面的员工连续进行战略相同，论述公司生长战略，确保公司全员理解并认同战略，可形象理解为“看法设计与宣讲”；（3）战略解码，将公司战略准时间维度与组织维度进行剖析，确保战略落地，可形象理解为“从计划设计到施工图设计，制定预算与项目开发计划”；（4）战略评估与修编，可形象理解为“设计变换与后评估”。

监理：通过种种方法对战略执行情况连续进行监控、预警，监督战略执行问题整改计划的制定与实施。

特种兵：凭据战略需要，推动专项任务，如新业务生长、组织厘革、机制立异等。

保健医生：（1）对企业内部状况常态化、深度地感知与监控，按期与未必期进行组织诊断，发明战略实施历程中保存的种种问题，提出革新建议并催促落实；（2）对企业业务生长坚持高度的敏感性，实时洞察未来可能新的业务时机与生长模式（说明：是从企业内部视角），并组织推动。

哨兵：对外部情况连续动态监控，并做出预警与对策建议。

NO.3企颐魅战略部分角色定位的影响因素

依上面所述，企颐魅战略部分饰演着种种差别的角色，且大部分情况下身兼多种角色。笔者无意去评价种种角色的好与坏、高与低，本文重点探讨为什么差别企业的战略部分泛起出差别的角色定位。

开端总结，企颐魅战略部分角色定位有如下几大影响因素：

影响因素一：行业属性一般来说，企业所处行业相比照较稳定、处于成熟期的，组织大多分工明确、注重流程化与标准化、注重控制，战略部分的角色更强调“计划师”、“监理”、“保健医生”；企业所处行业相对变革快速、处于快速生长期或衰落期的，组织需要快速反应、捕获时机，战略部分的角色更强调“照料”、“特种兵”与“哨兵”。明茨伯格在《战略计划的兴衰》一书中对此亦有所剖析。

影响因素二：企业规模巨细、业务庞漂后企业规模不大、业务组成相对并不庞大时，企业老板往往实际担负了首席战略官的角色，他们有时间、有精力、有能力进行战略思考，把控企业经营治理的各个细节，主动了解外部情况动态变革情况，构想企业未来生长思路并统筹资源、推动战略实施。此种情况下，企业往往没有正式的战略部分，其他有关部分担负了部分战略事情，战略部分的角色更多是“写手”，或者如果企业老板需要，进一步担负“研究员”的角色。虽然此处并非绝对，也有部分规模不大、业务并不庞大的企业建立了独立的战略部，正式构建完整的战略治理体系。

企业规模较大、业务组成庞大时，业务生长要求企业治理更规范、更成熟，企业老板靠个人经验与能力去推动整个战略治理体系的做法渐显辛苦且蕴含着较大的决策危害，因此大部分企业均建立了独立的战略部分，可是战略部分担负的焦点角色、部分主要职能及部分设置方法亦各不相同，比较共性的角色有“研究员”、“照料”、“计划师”、“监理”、“哨兵”。

影响因素三：企业老板的治理作风与战略治理专业能力企业老板的治理作风会影响战略部分的角色定位。亲力亲为、强势集权型的企业老板倾向于把战略部分定位为“写手”、“计划师”、“监理”、“特种兵”，而民主分权型的企业老板一般更愿意发挥战略部分“研究员”、“照料”的角色。凭据笔者的视察，企业老板的战略思维、对现代企业治理尤其是战略治理的认知水平与专业能力会影响战略部分的角色定位。相对而言，接受过系统的现代企业治理教育或培训的企业老板更能科学地舆解战略部分的重要性、战略部分在企业中的角色定位，并合理设置战略部分，清晰界定战略部分的具体职能并能推动战略治理体系的搭建。

NO.4对企业的建议

1、具备正式的战略治理职能，是企业生长成熟度的标记之一，尤其在当今外部情况变革加速、不确定性加大的配景下。因此，岂论企业规模多大，笔者均建议企业建立正式的战略治理职能，在不确定性中寻找相对确定性的趋势与时机，立足久远，构想未来，前瞻性结构，从而实现更高远的理想。

2、关于差别规模的企业，可灵活接纳差别方法建立战略部分。

中小型企业可建立集中式的战略部分，并不绝完善战略治理的职能。

中大型企业可建立集中式的战略部分，随着规模的扩大、业务的多元化，亦可考虑集中与疏散混淆的模式，以提升治理的灵活性，并加深战略部分与业务部分之间的联系。同时企业应不绝提升整体的战略治理能力，包括须要的人员配置、科学完善的战略治理职能及系统的战略治理流程。