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OKR承接的是组织的使命、愿景、战略，启发的是项目与任务。Objectives是目标，回覆的是“我和我的团队想要完成什么”；Key Results是一系列可权衡的要害结果，回覆的是“我如何知道自己是否告竣了目标”。1适用的行业许多人会认为只有互联网企业，或者说立异性特别强的企业才适合推行OKR。事实上，有许多差别行业的企业都在推行OKR，包括三一重工（制造业）、高博医疗（医疗行业）等，包括最早推行OKR的英特尔也不是互联网公司。因此，是否适用OKR 和企业所在的行业没有直接关系。主要看企业是否保存以下问题需要被解决：目标不聚焦、目标的执行缺乏跟踪、团队协同效率低、无法快速响应市场变革、希望寻求业务突破。如果企业保存上述问题，可以实验引入OKR，资助组织酿成善于协作和立异的敏捷组织。2适用的岗位OKR的焦点价值在于组织内部的聚焦、跟进、协同、激活，与个人能力和潜力的挖掘与引发。因此只要组织需要个人对齐目标、相互协同，并期望个人能够在既有事情基础上进行提升或突破，任何岗位都可以应用OKR进行目标治理。虽然在实际业务中，若岗位自己完全是简单的重复劳动，且事情水平完全没有改变或提升可能性，同时事情完全不需要有所思考或理解，仅需要机械执行，会难以充分体现OKR “引发个人创立力”的价值，但聚焦和与组织目标对齐的作用仍然可以生效。3与KPI的区别实质上，KPI与OKR都是目标治理工具。目标治理的目的，是为了让组织里的人朝着一个偏向前进。只不过，目标会有差别的体现形式。在KPI这里，目标即是可权衡的指标（Indicators）；在OKR这里，目标就是目标（Objectives），并需要要害结果（Key Results）支撑。在实际运用中，KPI的告竣率往往与绩效评估直接挂钩，OKR的告竣率应当与绩效评估脱钩。OKR是目标治理，关注的是价值创立；而绩效评估关注的是价值评价，也就是看员工的实际产出。
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