球盟会

2015年《中共中央、国务院关于深化国有企业革新的指导意见》中明确指出，本轮国有企业革新的四个主要目标，是“形成越发切合我国基本经济制度和社会主义市场经济生长要求的国有资产治理体制、现代企业制度、市场化经营机制，国有资本结构结构更趋合理。”

四个目标中“市场化经营机制”的推进速度较其他三个方面略有滞后，而三项制度革新无疑是推进市场化经营机制很是有效的重要步伐。

为加速推进革新，2020年中央深改委第十四次集会审议通过《国企革新三年行动计划（2020—2022年）》，各项事情有了进一步的“施工图”。

然而时至今日，原本在2020年底就应该基本实现的目标，其实还留了一些尾巴。而其中“市场化经营机制”仍是比较难啃的硬骨头，特别是地方国企层面。

为此，在近日国务院国资委举行的国有企业强化正向激励专题推进会（以下简称“推进会”）上，国资委主任郝鹏明确要求各地、各级国企要加大力度连续深化三项制度革新，在“能下、能出、能减”上取得全面的、实质性的突破，在治理人员竞聘选聘、末等调解和不堪任退出上见行动。

随后，各省市国资委和国有企业纷纷加速推进三项制度革新，密集宣布了一些文件，做了紧密的安排和安排。三项制度革新一时成了各级国企深化革新的重点事情。

三项制度革新的焦点是人才市场化，而绩效结果是权衡人才治理水平的尺子，是决定治理人员上下、员工进出、薪酬增减的最重要的依据。所以，我们认为绩效治理是三项制度革新的突破口。各级国企特别是地方国有企业，如果要在三项制度革新上取得明显结果，就要在绩效治理方面下功夫。

01

三项制度革新首先是治理人员能上能下

突破领导干部的铁交椅，不然无法形成市场化的经营机制。

目前国务院国资委提倡的要领是任期制、契约化以及职业经理人制度。前不久，国务院国资委还专门发文将任期制契约化的规模从原来的双百企业扩展到所有央企，并强调央企各级子企业全面推行经理层成员任期制和契约化，同时勉励地方国有企业集团公司结合实际推行。

然而，任期制契约化需要有一个基本前提，那就是科学合理并且事先明确的绩效目标。有了绩效目标，治理人员的治理能力就有了权衡标尺，能上能下就有了依据。企业要面向市场，就要担负市场危害，而治理人员一定是企业危害的主要责任人。治理人员的能力水平要拿业绩说话，并凭据结果与目标的比照来决定是上照旧下，不然任期制和契约化就难以落实。

权衡业绩不是仅有一个绩效目标就可以的，而是需要有包括绩效计划、绩效目标、绩效实施、绩效领导四个环节的一套完整的绩效治理体系。

关于经理层的绩效治理，这一套体系应该由企业党委、董事会、监事会等部分来配合建立和实行。党管干部，企业党委理所虽然成为治理层绩效治理制度的前置审批主体，要对经理层成员绩效考核事情进行指导、监督，同时要听取、讨论、审议经理层成员绩效考核治理事项。董事会是对经理层成员进行绩效治理的决策机构，需要审定经理层的绩效治理制度和实施计划，组织与经理层签订任期绩效协议，组织实施绩效计划，审定绩效结果，并对经理层进行领导相同。有的企业董事会设立了“薪酬与考核委员会”，一些事情就由委员会来组织和实施。对没有董事会的国有企业，这些事情就应该由大股东来安排。监事会要充分履行监督实施的职能，确保绩效治理步伐切合党纪王法的要求。

然而，就我们在咨询实践中了解到的情况看，目前许多地方国企关于经理层的绩效治理体系还没有建立起来，许多还处在经理层自己管自己的水平，或者仅有一个董事会甚至是国资委下达的绩效目标，绩效实施和绩效领导环节很是薄弱，甚至缺失。这些问题要下力气尽快解决，不然“火车头”都没有目标没有动力了，中层下层将何去何从
？

02

三项制度革新第二是指员工能进能出

突破国企员工的铁饭碗。

绩效治理关于员工进出的作用与其关于治理人员上下的作用如出一辙，只不过员工绩效治理是由治理层和相关部分来组织实施，而不像治理人员那样由前面说的党委会、董事会和监事会来实施。虽然须要的审批、监督的作用是必不可少的。

员工绩效治理的牵头部分大多是人力资源部分，也有的由企业治理或运营治理部分来牵头，因为这样比较容易凭据企颐魅战略和经营计划来确定团队绩效目标，从而确定员工的绩效目标。有了明确的绩效目标，企业才华凭据员工的完成情况，参照企业的绩效治理制度来决定员工的去留。操作历程中还要提前向员工详细说明绩效计划，在绩效实施历程中提供须要的领导，在绩效结果出来后进一步相同员工革新和提升的步伐，须要时还需要提供相关的培训，然后才华探讨去留问题。

实践中，许多企业忽略了相同的重要作用，只是简单地给员工确定了绩效目标，然后在考核后告诉员工结果，并关于连续几个考核周期排名垫底的员工实施培训、劝退或解除劳动条约的步伐，结果引发了劳资矛盾甚至是恶性事件。这就不得不让我们反思，革新虽然是大偏向，但社会稳定、员工权益照旧要充分考虑的，切不可操之过急或马虎从事，以防“松弛”了深化革新的威名，伤害了国企员工的情感。

03

三项制度革新第三是薪酬能增能减

突破国企人员的铁人为。

这实际上涉及企业为什么付薪的深条理问题。

以往国有企业是为年龄、资历、学历、级别等因素付薪，而现代人力资源理论有一个4P模型，即职位(Position)、能力(Person)、绩效(Performance)和市场(Place)，而其中绩效占了不小的比例。此轮国企革新中普遍实行的经理人的薪酬结构通常是“基础年薪+绩效年薪+任期激励”。因此许多国企都效仿这一结构，将中层干部和下层员工的薪酬设计为由“基自己为+绩效人为+年终奖金/逾额激励”三部分组成。

基自己为相比照较稳定，如果员工的职位、资历没有太大的变革，一般不会有大幅波动。而绩效人为（或绩效奖金）和年终奖金/逾额激励通常与企颐魅整体绩效、团队绩效和个人绩效紧密相连。一方面，目今考核周期员工的绩效薪酬和逾额激励直接与绩效结果挂钩，会凭据绩效治理制度的相关划定进行兑现；另一方面，员工的职级、岗位也会由于多个考核周期绩效结果的变革有所调解，从而会对基自己为爆发相应的影响。所以说绩效治理是实现薪酬能增能减的主要手段。

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小结

绩效治理体系可以比较客观地反应高管、中层和下层的事情结果和治理水平，从而资助国有企业凭据绩效目标的完成情况评定相应人员的薪酬和绩效奖金，所以是国企三项制度革新的突破口。抓住了绩效治理，就可以实现治理人员的能上能下、员工的能进能出和薪酬的能增能减。

虽然绩效治理很是重要和实用，但也不可唯绩效论，更不可酿结果效主义。而要从企业的生长战略和实际情况出发，充分考虑那些不可带来短期效益，却能提升企业竞争优势的因素，以包管企业的恒久稳定生长。同时绩效治理也不可纯粹依赖经济手段进行激励，而要充分考虑非经济手段，因为经济手段会庸俗化人们事情的目的，使人们忽视事情自己的重大意义，从而偏离了社会主义的大偏向。