现代社区商业已经不但仅是满足社区居民简单购物、餐饮的场合 ，而正生长成为满足周边居民商业、休闲、娱乐、社交、学习甚至是事情的综合性空间。随着2021年的到来 ，各地总结的待开项目清单也纷纷出炉。商业势头正足的成都 ，64个待开项目中体量在5万平方米以内的就占到了27个 ，占42% ，其中不乏万科、绿地等头部集团的多个项目。
目前 ，海内知名连锁房企的生长模式主要集中在依托自身物业的超概略量项目及小而精的社区型商业。而小体量项目成型快 ，品牌吸收更灵活 ，治理更便当 ，业态多样等特点 ，开发商准入门槛更低等优势 ，更成为了主要偏向。2021年社区商业风口渐劲 ，但如何打造出优质的社区商业项目 ，也一直是行业不绝探索的课题。
01
重开发轻运营
社区商业生长的显性问题
商业地产市场产能过剩 ，促使古板商业不绝改变。由于各地的市区商业地块普遍越来越稀缺 ，郊区或新区住宅项目也日益增多 ，为此 ，小而美、小而精的社区商业越来越受到开发商的青睐。这直接导致在我国一二线都会 ，社区商业生长正日趋成熟。从散落的门店 ，过渡到有组织的商业街 ，再到有治理的购物中心的趋势越发清晰。
但与此同时 ，一些散售的、缺少统一经营治理的商业 ，小业主为了追逐租金收益最大化 ，并不考虑后者的品牌实力、效劳内容是否与市场需求和社区品位相对应 ，纷纷选择租赁给承租能力较强的地产中介、银行、药店等业态。因此 ，泛起了这些业态在社区商业中心扎堆经营的怪现象 ，导致社区商业杂乱无章、无规可循。
社区商业近年也在特色上大做文章 ，但在诸多方面却保存同质化趋势 ，包括体验以及效劳 ，缺乏足够可以留住社区消费者的亮点。
各人都在谈“最后一公里”商业 ，但就目前而言 ，大大都开发商只是将社区商业作为现金快速回流的途径 ，从而导致前期的计划和后期的运营不可熟
整体而言 ，从结构上来看 ，社区商业目前还不可熟 ，整体偏乱。一般而言 ，开发商拿地都有商业配比 ，从10%到15%不等 ，甚至更多 ，开发商把利润寄托于社区商业上 ，并没有考虑到周边人口的因素 ，这导致一些项目的商业面积与人口比例不匹配 ，店面空置率较高。
目前 ，大大都社区商业以裸售为目的 ，开发商为赶工期、加速资金回笼 ，以卖掉为目的的想法决定了其计划、设计往往忽视调研、考虑不全 ，未能充分针对地块、市场、客群具体剖析看待 ，凭经验拍脑袋 ，最终成为一排排整齐壮观的格子铺 ，却完全失去了商业经营所应有的灵活性和气氛。
在运作后期 ，一些社区商业的品牌商户都是自发形成的 ，没有进行统一计划与治理。业内专家指出 ，在社区商业的商铺支解销售后 ，许多都是由业主自行招商的 ，对业态定位没有统一要求 ，哪个商家出价高就租给谁 ，经营治理也比较杂乱。
正是因前期开发商未较好考虑周边人口、交通等问题 ，在后期运营中又保存治理不畅 ，导致人气缺乏 ，最终商家撤离。更有甚者 ，商家险些从未入驻过 ，建成之日即是它的逝去之时。
可以说 ，社区商业最大的危害在于后期运营 ，许多开发商对社区商业怎么做很纠结。从公司层面出发 ，明确社区商业项目的定位 ，才华过去期定位计划、团队组建、资金投入、项目营销等方面做出相应的调解。
别的 ，做好社区商业的重点在于开发模式、经营治理模式以及营销推广 ，人才问题也成了社区商业规� ；び龅降挠忠桓銎烤�。
好的团队是企业良好运营的要害。经营中如何做到属地化、落地性？社区商业必须重用外地的资源 ，包括人员自己的外地化问题 ，另有人才培养的问题 ，想做情作用的、想做贴心效劳的 ，招来的人是不是有这些意识？有这个意识 ，但有没有技术？所以 ，一个优秀的团队是一个项目乐成的要害。
02
亟待突破
种种型社区商业比照
都会经济的飞速生长 ，都会市级商业中心、区域商业中心的生长已经相对成熟和稳固 ，社区及社区商业的生长逐步成为政府生长计划的重要内容之一。由于都会商业生长日益成熟 ，城区不绝扩大 ，关于政府而言 ，都会商业计划的中心由以前的生长和完善市级商业中心转变为扩大区域商业中心和完善社区商业。由于官方的加入 ，都会商业项目、住宅项目的开发越发有纪律和条理 ，也更切合都会以及市民的需要 ，社区商业作为住宅项目的商业配套势必会越发合理、有序。
现阶段 ，我国社区商业开发商主要有三种差别的类型：第一类是具备较高专业能力的商业地产开发商 ，如华润置地、中粮地产等 ；第二类是专业的外资商业地产开发商 ，如港资生长商新鸿基集团、嘉里集团、崇邦集团 ，新加坡开发商凯德集团等等 ；第三类则是以古板住宅业务为主的开发商 ，如万科地产、龙湖集团、金科地产、东原地产等。
由于各企业的集团战略、资本情况、业务生长情况等的差别 ，加上其在社区商业板块的拿地能力、计划能力、运营能力的差别 ，形成了一些差别化的社区商业生长战略。
类型一：内资商业地产开发商
典范代表企业——华润置地
目前海内专业的商业地产开发商 ，许多都具备央企配景 ，在政府资源与融资能力方面都有一定优势 ，品牌影响力较强 ，且具备多业务板块的运营能力。社区商业板块的生长往往和其他板块形成联动相助 ，例如消费品、零售、住宅地产、物业效劳等。
华润一直拥有高效的经营现金流和活跃的境外低息融资 ，战略业务共涉7个单位。其中华润置田主营业务包括房地产开发、商业地产开发及运营、物业效劳等。在商业地产领域 ，华润置地提出了 “精准投资、卓越经营、厘革立异”的生长战略 ，已经形成从低端到高端的5条产品线 ，并在全国规模内乐成复制 ，其中社区商业是其中重要的一环 ，其战略目标是通过集中持有运营 ，来获得恒久稳定的收益 ，提升品牌整体形象价值。
类型二：外资商业地产开发商
典范代表企业—崇邦集团
许多外资商业地产开发商在商业领域已经积累了多年的经验和资源 ，擅长商业的精细化计划和恒久运营 ，融资本钱较低。差别于“商业隶属住宅”的思路 ，外企开发商的商业项目许多都是都会综合体中的重要部分 ，通过对销售与持有类型产品的有效组合、对开发顺序和周期合理控制等方法 ，兼顾资金的是非期效益和良性循环。有效地解决变现和运营的矛盾。
以崇邦地产为例 ，在大大都开发商都把重心放在住宅领域时 ，崇邦以极具前瞻性的战略眼光 ，深耕商业领域。其项目多为选址在有较大价值上升空间的区域 ，专注于开发有商业功效的都会综合体项目 ，这其中商业部分作为项目的“主扶引擎” ，其战略目标是发动其他物业协同生长。
崇邦目前的产品线包括区域型中大型商业中心 ，例如大宁国际商业广场、金桥国际商业广场等 ，也包括中等体量的社区型商业 ，如嘉亭荟。
类型三：以古板住宅业务为主的开发商
典范代表企业一一万科
古板的住宅开发商在住宅业务本钱增加、利润趋薄的情况下 ，商业地产在集团务体系内的职位越来越高。许多开发商近些年纷纷建立商业治理公司 ，形成独立的业务板块。在社区商业领域 ，许多住宅房企逐渐形成了成熟而细化的产品线 ，借助自身强大的住宅开发能力快速复制和扩张。
万科在商业地产方面有过较长时期的实验。在多个地区拥有差别的社区商业产品模式 ，如深圳的万科红、上海的2049系列、杭州的宸天地等 ，整体战略正在从纯粹的住宅隶属物业 ，逐渐形成独立的产品线 ，过去期纯粹提升住宅溢价为目的 ，到现在越发注重独立的财务体现。
03
大有可为
社区商业运营的三个阶段
如何打造出优质的社区商业项目 ，一直是行业专家不绝探索的课题。社区商业地区性浓重 ，往往会随着周围客群的变革而生长。乐成的社区商业不是一蹴而就 ，而是随着时间的推移 ，多次自我革新后的泛起。
社区商业从基础运营到行业引领要分为三个阶段来实现：
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满足周围社区基础配套 ，此阶段要以餐饮类、零售类商户为主 ，以满足衣食住行的基本生活需求为导向 ；
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购物情况舒适 ，餐饮类、零售类、休闲娱乐类品牌完善 ，具有消费引导的效益 ；
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客群定位清晰 ，项目空间动线设计合理 ，互动性强 ，业态越发完善和立异 ，空间、营销更能体现生活方法的追求 ，具有情感连接的作用 ，消费粘性大。
在运营社区商业的实操中 ，如何从第一阶级晋升为第三阶级 ，需要从空间结构、业态结构、营销结构三个维度 ，提升商业自身黏连度 ，从而实现项目的升级革新。这个历程离不开对周围居民生活习惯的准确掌控。
社区商业要合理计划主力店。主力店不但为社区商业带来稳定的客流 ，同时也是项目商业品质的代言人 ；主力店的入驻极大地增强了小商户/小业主的信心、推动项目招商进程、提升租金水平 ，同时也极洪流平地满足了居民的基本生活刚需。但主力店往往商业体量需求大 ，且承租能力较低、租期较长 ，对社区商业项目调解灵活性、租金收益爆发倒运影响。
因此是否计划主力店 ，主力店选择哪种业态 ，主力店计划面积、计划位置等尤为重要 ，优质的社区商业在主力店计划中应兼顾商业租金收益及配套功效的完整性和品质。
古板的主力店仍以招商为主 ，但随着社区商业的商业价值日益被开发 ，为社区商业定制的配套自营品牌应运而生。
各大知名房企在超市、教育、餐饮、家居等生活必须领域类开发适合住宅产品定位的新品牌 ，通过自营品牌的开发运营 ，一方面在同质化的社区商业业态中形成差别化优势 ，同时通过自有商业孵化的品牌亦可实现单独的外围拓展之路 ，形成开发主体新的增收渠道。
定制化的自营品牌入驻不但解决了项目开业前期的招商难问题 ，也最大限度地包管主力店/主力业态的品质。
社区商业也要有连续的业态升级和品牌迭代。
社区商业虽提供社区居民的生活所需 ，但随着行业壁垒的翻开、生活品质的提升 ，社区居民对社区商业的场景体验、产品效劳、交互方法等也在不绝提升 ，日益提出更高的要求。
万科旗下社区商业产品线万科2049自2013年6月问世以来 ，已经历了从1.0版本到4.0版本的升级迭代。
1.0版本-万科2049丨五玠坊 ，只有【原·味区】和【原·创区】两个焦点区域 ，以餐饮和会所休闲为主 ，这是2049对社区商业创想的原型。
在2.0版本-万科2049丨城花中 ，万科提出“绿色生活”、“健康人生”、“文化社区”、“儿童生长”的四大主题 ，业态高复合 ，功效全集成 ，笼罩生鲜便当、特色餐饮、生活娱乐、健身会所、亲子教育、社区医疗等全业态 ，实现以家为中心的最后一公里社区生活完整解决计划。
3.0版本-万科2049丨海上传奇 ，延续2.0版本的四大理念 ，并有了两个提升。首先 ，纳入了上海万科商业效劳品牌“万乐会”的立异理念 ，通过线上APP ，将四大主题渗透到邻里生活。其次 ，海上传奇的品牌知名度也在提升 ，例如星巴克、麦当劳、精品生鲜超市“Yes City”。
4.0版本-万科2049丨翡翠公园 ，在3.0本基础上计划更多新颖特殊业态 ，好比有Party、UP潮玩市集、情景游戏、Vgirls电竞角逐 ，将古板业态与潮流生活结合在一起 ，社区商业不可是刚需所在 ，更像一个适宜打卡种草的“网红”生活空间。
现阶段海内社区商业依旧保存着较大的革新空间 ，未来社区商业的改善需要从计划、业态招商、新零售等方面着手进行 ，这也需要政府、房企以及电商等多方的配合努力。
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