“数字化转型”，就是基于数字化科技，对企业的业务模型乃至商业模式进行一次重构，会深入地影响企业从业务到治理的方方面面。对规模上企业（尤其是古板企业）来说，无疑类似在“航行中更换发动机的飞机”一样，充满了巨大的危害与挑战。因此，最好的要领之一是利用自身的奇特资源能力，组建新的经营主体，打造新的立异业务，以逐步获取数字化转型带来的红利。本文将着重分享企业数字化转型打造立异业务历程中的落地路径。
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顶层设计（战略地图）
通常，企业会建立一家新的公司作为立异业务的经营主体（由原企业控股），以便在承载新业务时，建设适合自身生长的运营、治理制度。同时又可独立进行资本运作，获得资本收益。因此，立异业务的顶层设计也即新公司的战略地图，主要描述新公司在首创期的战略路径。其架构如下图所示：
（一）业务架构模组：主要凭据工业生长与工业生态情况，结合企业自身的焦点资源能力，设计新业务的商业模式（主要是业务模型与现金流模型）
（二）组织&人力资源模组：凭据新业务的业务模型及生长节奏，设计各阶段团队的组织结构，相应的绩效与激励机制及人员到位计划。
（三）外部资源协同模组：主要是设计新业务落地历程中，需要涉及的通例业务模型以外的其他外部资源与能力。通常由相助同伴或相应效劳供应商提供。
其中，最基础与焦点的部分，就是新业务的商业模式设计。设计历程中，最主要的事情就是扫描企业所在工业的生态情况及潜在生长时机。同时，充分评估原企业自身的焦点资源能力，设计最能发挥自身奇特优势的市场时机。
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案例：某能源企业的数字化转型业务立异案例
F公司是华东某市的一家能源企业，主要业务为“液化天然气（LNG）的液化、贮存、运输及终端应用的全工业链设备解决计划”，是该细分市场排名前三的龙头企业。其主要业务如下图所示：
进行工业扫描后，发明有两个比较明显的行业痛点：
1. 工业链整体交易本钱过高：
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加入方较多，市场竞争很是猛烈
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信息差池称，价格透明度较低
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交易加入方过多，增加产品本钱
2. 下游（LNG重卡、LNG公交、工业用户等）扩张迅猛，其相对来说比较疏散，配套效劳难以迅速跟上。
同时，再结合企业的
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焦点能力：液化天然气的种种罐装设备及加气解决计划等。
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焦点资源：与加气站等能源运营商的良好相助关系等。
设计了三个独立且又相互协同的业务线：
（一）液化天热气（B2B）电商平台
将现代化的电子交易方法与LNG古板贸易特点相结合，将上游液厂、下游终端及中间贸易、物流环节整合至平台之上，告竣LNG在线交易，实现价格完全市场化、采购环节便捷化、购置方法多样化以及融资渠道多元化。
通过物联网可以实施监控：储罐、加气机、潜液泵、柱塞泵、宁静数据五个区域，可随时看到具体数值及其状态，并且在手机端也能实时进行检察�；谑凳北⒌拇笫菪畔�，可以开展相应的增值业务，好比“供应链金融”。
资金方（银行）可以凭据各主体的运营数据，面向差别的需求方（终端用户及中间商）形成相应的供应链融资计划。
通过一款移动App应用，资助以液化天然气为燃料的车主与效劳终端之间搭建一个全新的加气车辆效劳生态圈。如：
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产业信息效劳：价格、位置、导航、商机、评价、新闻
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社区运营：从业人员、大车司机、经营治理人员、企业与个人微社区
可是，设计了新的业务模型后，还需要配置相应的团队进行实际的落地生长。并且或许率新团队的人才需求及治理/激励方法与原有企业差别很大。在下一篇文章中，会和各人分享如何组建和治理新团队。
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