球盟会

不喜欢追热点的我
，今天想聊几句苏宁
。在我看来这是一家用心在做事的企业：

先从工业链视角看苏宁
。过往40年
，由于外部交易本钱（详见科斯定律）远高于内部交易本钱
。且任何一个龙头企业
，都无法做到聚焦定位某一个环节并与其他工业链条环节进行协同
，所以一般都选择做全工业链
。但苏宁艰难都做到了
，且每次都先易后难
。

再从国家局势上看
，岂论是惠农、扶贫
，照旧区域或全国
，苏宁都紧跟时代程序
，提前结构
，积极做领头羊
，且综合效益优秀
，具备短中恒久深度思考能力
。

最后从拥抱未来的心态上看
，苏宁不但仅和天猫进行线上深度融合
，投资并购新兴业态
，并且做到深度产融结合
。苏宁已经具备了传承与立异并存
，且自我迭代的能力
。

上述来看
，这么优秀的一家企业
，其实值得零售行业深度去学习
。

那么
，最近一周的新闻是什么原因呢
？如果要精准剖析
，可能需要进行深度调研
。但作为行业从颐魅者
，我有几个可以提供思考的角度：

1、 苏宁太过依赖了供应侧思考方法
，但对需求侧的理解偏弱
。家电品类身世的苏宁
，基因里对消费者认知就保存缺陷
。它在每一次转型的历程中
，都更重视工业链上游“供应侧”
，在“需求侧”结构各方资源和对底层研究重视都不敷
，这决定了顶层决策者得相关话语权少
。这也是为什么苏宁早期对苏宁云店和苏宁超市的思考很好
，但没有落地的原因
。最后只有去做更庞大的苏宁广场和苏宁荟萃店
，反而损耗了更多利润
。从单品类到多品类
，再到多业态
，最后到多空间
，关于零售企业而言每一步都是极大的内功跃升
。但需要弄清楚的是
，零售外貌上都是供应侧“资源”的事
，其实上它是需求侧主导的
。特别是2018年我国主要矛盾爆发变革后
，这一块就更明显了
。

2、 缺少零售运营人才
，太过依赖线上主导
。线上线下的融合
，焦点点在对品牌供应链、全渠道空间、会员运营的深度掌控力
。就运营角度而言
，线下应该由零售运营的人才主导
，而不是运营渠道的人才主导
。目前零售行业缺少可生长、可开发的运营人才
。原有的行业内和企业内优秀的、执行力超强但不懂零售运营的渠道人才无法担负起融合的系统事情
。苏宁的人才迭代
，应该提前构筑新的人才评价体系
，进行内部的自我培养
。从某种水平上讲
，人才结构应比工业链结构更早完成
。

以上是内部因素（其他的都是小问题了）
，除此之外是外部因素
。

横向比照
，苏宁依旧很优秀
，这是一家有花样
，有使命且一直在连续斗争的企业
。希望它一切顺利
。