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在“十四五”开局和“两个一百年”斗争目标的历史交汇期
，许多国企不吝花重金聘请第三方专业机构体例“十四五”战略计划。同时
，越来越多的高层也意识到战略计划的执行落地必须从企业的第一资源——人力说起。人力资源的领域涉及到战略变革对组织和人员的新需求、新的薪酬绩效激励模式和职级晋升、人才培养体系等与员工切身利益息息相关的内容。我们常说：战略就是偏向盘
，但没有机制做“油门”
，就欠好引发员工自主自觉的“撸起袖子朝着既定偏向加油干”。因此
，人力资源战略计划是包管企业总体战略计划落地的最重要一环。我们认为
，一份好的人力资源计划
，做好这四步很是要害。

第一步
，充分掌握新时期下战略计划对组织与人员的需求变革
，体例人力资源需求计划。认清企业总体生长战略目标偏向和内外部情况的变革趋势
，掌握如下几个须要信息：企业未来的生长目标、需新增或消减的业务、企业组织结构和岗位的设置依据、现有人效和行业人效的比照结果、现有人才结构的变革（从数量上、质量上、匹配度上三个角度剖析）、智能设备及信息化的应用情况、内部流程优化的情况、要害人才的潜力挖掘、内部人才流动及流失情况剖析、外部劳动力市场变革趋势等。

第二步
，基于战略目标剖析落地和对人性的洞察
，设计“以斗争者为本”的激励约束机制。“十四五”时期
，混淆所有制革新的重心由“混”向“改”转变
，“改”要体现在“改机制”上。激励约束机制的建立要突破国企革新“不肯、不敢、不会”的局面
，真正建立“员工能进能出(位子)、干部能上能下（帽子）、收入能增能减（票子）”的“六能三子”体系。这是人力资源战略计划的重中之重
，具体包括：劳动条约规范化治理、岗位序列与职级、任职资格、干部考察、退出机制、薪酬绩效体系、积分体系、股权激励等。

第三步
，有效利用数字化方法
，计划人才培养系统
，连续为员工“赋能”。人才培养是企业人才战略的“内部供应”手段
，利用数字化工具
，实时、动态的了解培训需求
，课程设计要么响应当下问题
，要么响应未来生长
，最后还要将培训结果与评优评级、绩效考核等关联。

第四步
，树立可追溯、可评估的人力资源计划目标
，让战略落地看得见。一般建议设置人均效能提高率、人工本钱利润率、人均薪酬增幅、人岗匹配度、培训有效性、退出机制执行率、契约化执行率等量化指标。

总之
，人力资源战略计划要凭据科学的程序来制定和实施
，最终将其转化为真实的行动
，不绝提升治理水平
，包管企业“十四五”战略目标的实现。