绩效考核与激励 ，一向被认为是治理体系中最重要的机制 。简直 ，一个优秀的考核体系能够激励员工更好的事情 ，而一个让人诟病的考核体系会让更多的员工对公司治理感应失望与不公 ，事情激情与结果自然好不到哪里去 。
然而设计一个好的绩效考核体系却禁止易 。每一个设计者 ，无论是公司的治理者 ，照旧专业的咨询照料 ，都明白要“奖勤罚懒” ，但为何最终结果差别巨大？有的绩效考核体系取得良好结果 ，有的却饱受攻击？结合球盟会的考核体系 ，今天跟各人聊聊我对绩效考核与激励的一些基本看法 。
我们设计一套绩效考核体系 ，首先要明白设计的出发点 。绩效考核是很是重要的事情导向指挥棒 ，考核什么内容、怎么考核、怎么奖励 ，所有细节都体现了我们希望每一个组织、员工应该完成的事情 。因此设计一个绩效考核体系 ，需要导向很是清晰 ，让每一个人看见自己的考核内容 ，不管你是用BSC照旧KPI或者OKR ，都能够获得一个清晰的信号 ，即公司需要我们完成什么样的事情？告竣什么样的目标？做得好会怎么样？做的欠好会怎么样？
举个例子 ，一个首创的企业 ，追求市场规模 ，那么显然要考核规模指标 ，好比营收或者对应的业务指标 。可是规模背后的利润指标是否需要同时考核？不考核拿回来一堆外貌业绩 ，整个公司亏损的厉害怎么办？考核的话 ，对规模指标又会造成显然的制约影响 ，会不会让规模指标又无法实现？这时候就需要我们来决策 ，我们究竟在这个阶段想要什么？在下一个生长阶段如何利用这一阶段的结果？然后决定 ，在追求规模的同时如何通过辅助机制的设计控制盲目的规模扩张 ，确保公司的可连续生长—例如项目/补贴的标准与上限（绩效的警戒线）、投资行为的勉励与决策权力的控制等等 。
出发点从哪里来？显然是公司战略 。但很少有一套绩效考核体系把公司战略完整的体现的 ，原因在于战略的长周期性与绩效的短期效应 。战略至少计划五年以上的公司大事 ，而绩效在当月当季度 ，最长在年度就需要兑现 。所以通常的做法是将战略剖析为年度计划 ，年度计划与全面预算勾稽 ，成为年度绩效考核的焦点内容 ，以此来支撑战略的实现 。
在战略中 ，某些指标/事项是连续的 ，例如规模指标 ，因此考核中部分内容同样是连续的 。但也有部分事项是短期的重大事项 ，例如一项并购或者某一个单项重大计划 ，那么这些事项就是当季的 ，考核指标对应也是短期的 。除公司战略以外 ，战略预期以外的年度重大事项显然也应该纳入考核规模 。绩效体系可以牢固 ，可是考核内容需要凭据情况 ，至少每个年度进行调解 ，原因就在这里 。
在确定出发点、明确考核内容以后 ，我认为一个优秀的考核体系还应该具备一些基本要素 ，其中简单有效、相对公正、控制告竣这三个要素是我个人比较看重的 。
简单有效 ，就是指一个考核体系应该让每个人看了以后都能看懂、明白自己需要完成什么任务 。听起来这很容易 ，可是实际操作起来各人会发明这么初级的要求实现起来却很难 。例如我们经�？吹揭恍┕镜目己酥副暧�4、50个 ，分类极其细致 ，指标权重极其疏散 ，然而每个指标又显得极其重要 ，无法割舍 。这种情况下 ，被考核人看了指标体系 ，无法判断事情重心在哪里 ，甚至可以自我选择抛弃某些低分值指标（横竖对最终结果影响不大） 。这样一个看似全面、庞大的考核体系 ，能否让被考核工具（无论是组织照旧个人）全面完成被考核任务？假如有足够样本量进行统计的话 ，我预计这个数据应该是零 ，即没有哪一个组织或者个人能够完成这样全面的考核指标 。
别的 ，指标的计分方法、考核结果应用的庞大 ，也是考核中常见的问题之一 。为了显示专业性 ，某些设计者恨不得将微积分都用上 ，例如年底绩效的审定 ，为了包管“越发”公正 ，简单的平均分不对适 ，引入方差等看法 ，分派绩效奖金的时候再考虑下分段线性函数来核算下 。最后的结果就是被考核者完全不知道自己的得分是怎么盘算出来的 ，也不明白要怎么做才华获得一个高分—看起来是更为精确合理的盘算历程 ，然而结果可能适得其反 ，偏离了绩效考核需要简单有效的基来源则 。
越简单、越容易操作、越有效 ，才是一个及格的绩效考核系统的基本要求 。
相对公正 ，指绩效考核系统需要考虑结果的公正性 ，但往往只能依托种种机制弥补实际可能泛起的不公正 。例如一个担负庞大任务的部分或者个人 ，考核得分只有80分 ，和一个担负简单任务的部分或者个人 ，考核得分获得90分 ，究竟哪一个体现更好、更为重要？这是困扰各人设计绩效考核系统的典范问题 。担负重任的人往往会叫屈 ，认为自己很努力担负了大宗的高难度事情 ，但结果考核结果反而不如一些简单事务性部分 。但考虑其他关联事项 ，我们就会发明 ，由于任务更为重要且更难 ，这些员工的基本薪资、绩效额度可能远高于通例事务性员工 ，而我们给出高激励的原因即在于希望他们能够完成高难度的目标 ，那么这种考核结果就是相对公正的 。而跨过两个任务完全差别、难度完全纷歧的部分 ，比较这样两个员工究竟谁更优秀 ，追求任意两个人员价值或其体现的绝对公正 ，是没有意义的事情 ，因为在薪酬体系、职业生长等等若干问题上 ，我们已经给予了相对公正的谜底 。同样事情内容（或在同一个部分）的员工 ，考核结果经过优良中差分级后 ，相对的比较可能更为合适 ，这至少标明了被考核人在同等事情条件下体现究竟是好照旧坏 。
追求公正的时候 ，另有一类问题是禁止忽视的 ，就是对评定结果的人为干预 �？己死讨械闹副甑梅� ，并不是所有事项都可以被量化 ，这时候“领导评分”就酿成了一个万能钥匙 。然而每一个个人的喜好完全差别 ，同一件事情 ，手松的领导可能给优秀 ，手紧的领导可能只给个及格 。这类完全凭借个人喜好打分的行为危害比较高 ，尽管这种做法给予了领导一个调控的空间 ，但实际上许多矛盾最终就来自于差别领导的差别治理作风以及认知 ，我建议尽量少用 。当一个结果无法直接量化 ，需要人为评定的时候 ，集体或者对应决议机构进行评定可能更为合适 ，例如一份重要的报告是否及格 ，总经理办公会的决议是通过照旧欠亨过 ，相对就客观的多 。对这类事项 ，设置多个层级的评价 ，例如优良中差意义也不大 ，及格与缺乏格（对应通过与未通过）两个条理反而更为清晰 。
控制告竣 ，指绩效考核的最终目的在于如何控制中间历程 ，告竣我们预期的最终结果（例如战略目标） ，而不是为了所谓的奖惩 。绩效目标未能告竣是整个组织的失败 ，到了年底来清算历程中部分、个人的过失尽管须要 ，可是关于公司生长而言这类举措毫无意义 。将绩效考核酿成秋后算账的行为 ，而不是严密视察绩效考核历程中的得失实时纠偏 ，资助各级组织以及个人实现目标 ，那么绩效考核就完全失去了意义 ，在我看来就是大错特错 。关于公司级别的考核 ，通常是年度为单位 ，可是我们为何不绝强调要季度回首、半年度模拟？目的就是要在一个可接受的周期内发明我们事情与预期目标的偏离度 ，考虑如何牢固结果 ，考虑如何弥补缺乏 ，竭尽全力将事情拉回到预期可控规模内的正轨 。
有些企业 ，年初指标安排了 ，就等着年底指标完成 ；中间出了问题 ，除了指责业务板块、下属公司无能以外 ，不知道该怎么资助他们实现目标 ，面对问题毫无建树 ；比及了年底 ，目标未能实现 ，要么就地调解目标 ，要么找出国际海内种种外部形式作为借口原因 ，总体就是往外一推 ，甚至把原因归结于绩效考核自己的问题 。把自己摆在高高在上的考核者位置 ，违背了绩效考核的焦点在于想方设法资助被考核者完成目标的基来源则 。泛起问题种种甩锅 ，这类企业不如不搞绩效考核 。
说了这么多 ，可能有的读者会问：你说的这些都是看法 ，能实现么？你们球盟会是怎么搞绩效考核的？
那么 ，接下来我给各人介绍一下球盟会的绩效考核系统：Hejun Performance System（HPS） ，一套简单有效的考核体系 。这套体系在各人认为最难考核的职能治理部分方面体现尤其良好（顺便做个广告：咨询公司自己用的治理体系 ，通常来说都是不错的 ，欠好用早就换了） 。
HPS的出发点很简单 ，凭据公司的战略 ，明确每年的事情计划以及预算 ，然后抽离出每个部分必须完成的公司级大事以及部分级任务 ，形成基本的指标体系 。凭据每个部分的任务差别 ，指标数量有差别 ，可是总体控制在10个以内 。形成指标后 ，关于每一个指标 ，我们凭据时间、数量、本钱、质量四个维度剖析具体的执行要求 ，然后对每一个维度的完成情况进行评估 ，评估结果对应获得一定的加减分 。
例如我们的项目治理系统（PM）已经跟不上现在的数字化时代了 ，公司决定在今年完成PM系统的重建 ，这样IT部就领到一个公司级的重点任务：PM系统建设 。IT部需要就PM系统建设提出了具体的执行计划 ，包括一系列的里程碑节点、预算、预计实现的需求等等 。
考核期初 ，我们就每一项具体节点时间进行确认 ，形成考核第一个时间维度审定 ，并划定：每一个重要节点到期未能完成的 ，每延期一周 ，扣0.5分 。这是一个重要的评判标准 ，意味着IT部需要努力准时完成里程碑节点任务 ，不然扣分会连续 ，一直到完成为止 。这种方法可以有效的杜绝任务到期不可完成 ，并且随后拖拖拉拉的情况 。
但每一个节点并不是到期交付一个简单的报告或者做了行动 ，就算完成了 ，更为重要的是完成质量 。好比选择供应商 ，以完成供应商的招标选择（报批通过）为最终节点 。那么招标行动完成并不代表事情结束 ，因为可能选择了不对适的供应商而未能获得通过 ，这就是质量控制条件 。质量与时间交叉 ，那么一件事情在考核的驱动下就有了准时按质完成的可能性 。
同样 ，系统上线、评审等等相关行动 ，时间、质量都需要严格控制 ，这样才华包管PM系统建设这件事情 ，在每个节点都能准时按质完成 。虽然 ，花费在系统建设上面的总用度有预算控制（有本钱考核维度） ，可是这件事情并没有数量控制 ，所以没有数量维度的考核 。每一个考核周期 ，IT部完成了哪些事情 ，完成情况如何 ，都当期快速反响 ，简单直接 ，很是有效 。
虽然 ，实施这么一套考核系统背后还会涉及种种事项的加减分标准、质量等考核认定标准、结果应用等等一系列庞大行动 。这套考核系统总体而言极其简单 ，考核结果清晰明了 ，对每一项需要考核的事项 ，四个维度实现了全面要求 ，再配套相应的激励机制 ，整体来说实施效果很是良好 。
在实施这套系统的初期 ，我跟各个部分的卖力人重复强调：所有的事情 ，在制定计划以后 ，就应该各人配合努力往前推进 ，考核各人的目的不是奖罚 ，而是我们各人一起把目标实现 。假如年底发明我们的目标没有实现 ，个人的考核与公司的生长 ，究竟哪一个损失更大呢？
虽然 ，通过绩效考核 ，我们还能够发明人才、激励人才 ，我们可以利用绩效结果来调解薪酬、发放优秀 ，另有许多其他的用途 ，然而所有一切都比不过绩效的最终指向 。每一个治理者 ，尤其公司的高级治理人员 ，都应深刻的理解 ，考核的最终意义不在于奖罚 ，而在于实现既定的生长目标 。
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