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我们这里讨论的“家文化”非家族企业的文化
。有一个特别有意思的现象
。“有心栽花花不开”，有许多刻意想去建设“家文化”的企业其实都没有乐成，员工并不买账
；反而“无心插柳柳成荫”，许多企业并没有刻意去强调我们要建设“家文化”，但这种“家文化”的特征却很显著
。

这是因为“家文化”更多是在创业时期埋下的种子，和企业家个人的领导作风紧密相关
。如果这个企业在创业阶段家文化的基因很少，而需要家文化的时候往往是在企业生长壮大以后，希望能够用家文化的温度来缓和绩效文化的冷、硬
。物质激励是有天花板的，而情感的联系和归属是低本钱而又效果显著的，塑造温情和谐的组织气氛，在理性的商务契约之上再加一层感性的情感契约，对企业而言绝对是利大于弊的
。

但无论如何随着组织规模的扩大、生命周期从创业期走向生长期甚至成熟期，家文化都面临着不小的挑战，家文化的优点也成为其弱点所在
。

由“向上看”到“向市场看”，企业规模扩大、业态的庞大、职业经理人的加入、由一言堂进化为群体决策、当企业以客户价值为导向而员工仍在“向上看”时，考验的是企业家的胸襟和气度
。

家文化降温似乎难以制止
。一百两百人的时候企业家能叫出每一个人的名字，知道每个人的家庭情况，一千人、两千人上万人的时候，各人长对员工的这种情义似乎酿成了“江湖中的传说”
。维系温度不降温，此时更多的依赖于科学人文治理的机制和制度，这边引发了绩效文化攻击
。

绩效治理讲的是理性的现实，优胜劣汰，重劳绩而不是苦劳，看能力而不是看资历
。强绩效文化的企业谈家文化的时候，员工是很难相信和接受的
。

不可把企业当成一个真正意义上的家是一定的
。任正非说：“企业经营的实质就是利益驱动机制”
。所以“家文化”并不是“家”文化，企业家不可能将其当立室庭来计划，员工也不可能将企业等同于自己家
。

我理想中的家文化，是在一个配合的治理结构、规则制度前提下，在配合的目标激励下，讲情感不可脱离原则，讲支付更要讲回报，温情的营造、对员工的呵护和关爱虽然来源于企业家的本心，但更要依靠科学的治理制度和机制
。

一般来说，企业建设“家文化”与企业经营乐成与否没有一定的因果关系
。“家文化”好欠好，更要看具体企业
。是否有利于企业恒久可连续生长是判断文化好欠好的唯一标准
。家文化的内涵由企业界说
。