近年 ，医药工业外部情况风起云涌 ， “三医联动”、“带量采购”、“两票制”、营改增等政策层出不穷 ，“唯一稳定的就是变革” ，有药就能卖的高毛利时代一去不复返 ，取而代之的是竞争不绝加剧及利润回归理性。
在此我们不过多去谈以强研发与规模驱动的大型医药制造及研发立异企业 ，而更多将焦点回到大大都以仿制药为主导的中小医药企业所面临的困境 ，而高投入、长周期的医药产品立异投入带来的差别化竞争拼的是资本与人才等综合实力 ，而眼前中小医药企业更重要的战略命题是解决生存问题 ，生存问题之焦点在于如何建立价格竞争力 ，如何最大限度的通过降本增效、以低本钱战略赢得或坚持市场份额。
医药企业保存的价值是解决患者病痛 ，我们假设基于市场需求的产品疗效没有问题且能改带来市场空间的前提下 ，中小企业更多需要解决的问题是如何降低本钱用度尤其是生产本钱 ，其目的一方面在带量采购中赢得比较优势 ，另一方面通过降低本钱带来药品价格降低为老黎民带来实惠。
但中小企业在本钱控制尤其是生产本钱控制方面往往力不从心或有更大的潜力可挖 ，我们先简要总结一下中小医药企业在生产本钱控制方面的“五大痛点”：
一是车间主任及车间治理人员乃至于车间一线员工的收益、奖惩与本钱控制效果脱钩或激励效果不明显。许多药企车间的绩效评估更多倾向于生产计划告竣率、质量及格率及宁静事故等更易权衡的指标 ，但生产本钱考核因涉及的因素多、难评估等原因往往流于形式 ，车间各级治理人员本钱控制效果难易评估且主观控制动力缺乏；
二是车间主任、班组长等缺少“本钱控制仪表盘”。车间治理人员很难读懂古板的财务报表 ，而财务报表又往往具有滞后性 ，不可适时、动态反应车间实际经营状况 ，而许多中小医药企业又缺乏针对车间部分实时的、全面的经营会计报表及相关剖析模板 ，在这里我们所说的财务会计报表与经营会计报表有实质区别 ，经营会计报表科目设置（例如车间收益、变换本钱、牢固本钱等一二三级科目）反应车间实际经营状况 ，可实时动态监控与剖析且车间治理人员很容易看明白。没有生产本钱数据及剖析就像“盲人摸象” ，无法实时发明问题并接纳对策 ，而海内大部分中小医药企业急需建立生产部分经营会计报表体系。
三是车间主任无法有效管控库存或缺乏相应的考核挂钩机制。生产本钱很重要的影响因素是大宗库存带来的资金占压 ，高库存、低周转率势必占压大宗资金及带来生产效率下降 ，例如生产车间上游主要包括原辅料库及生产历程中的中转库 ，原辅料库存主要基于生产计划而定 ，生产计划定的不对理直接影响上游库存 ，但许多企业原辅料库存管控倒运并未与生产部分考核挂钩；
四是设备保养维修、水电气能源、生产辅料等本钱控制意识与手段缺乏。因生产车间设备保养意识缺乏 ，导致设备问题频发 ，而生产部分认为设备出问题是设备治理部分的事 ，设备部分又诉苦生产车间设备保养不力进而造成设备维修本钱加大 ，设备部与生产部“踢皮球”；同时许多企业生产车间水电气等消耗不可单独统计而与整个工厂揉杂导致没有考核就没有控制。
五是生产历程质量控制倒运造成返工或退货带来的本钱增加。如果将某生产工序或某零部件返工因素考虑进去 ，产品一次质量及格率指标就未必那么鲜明了 ，所以“质量是生产出来的而不是检验出来的” ，返工本钱又是影响生产本钱等一大因素。
针对以上中小医药企业生产本钱控制“五大痛点” ，我们在恒久医药治理咨询实践中总结出以“阿米巴模式为主体”、“计件人为+股权激励”为两翼的“短、中、长”激励模式 ，上述问题可在很洪流平上获得解决 ，即短期以能力与业绩为导向的计件人为模式、中期以阿米巴为抓手的绩效奖金分派模式及恒久以股权激励为导向“三位一体”模式。
生产车间“阿米巴模式”导入“三部曲”
首先 ，基于医药企业“研-产-销”经营价值链 ，将生产车间乃至于生产班组定位为利润中心。作为独立的经营核算单位 ，建立车间主任及班组长经营意识 ，逐步培养经营能力；
其次 ，建立车间经营会计报表体系。基于经营治理思路建立报表体系 ，设置相关科目（例如：销售额、牢固本钱、变换本钱、边际利润、总部用度摊销、经营利润及人均效能等） ，同时将原辅料库本钱占压、设备维修等用度纳入车间本钱 ，提升车间治理人员控制意识 ，原来踢皮球等矛盾迎刃而解。通过构建车间经营报表让车间治理人员看的明白、剖析的清楚 ，通过经营剖析及集会机制等明确问题提并制定相应的本钱控制步伐有针对性解决。
再次 ，将车间主任、班组长及一线员工的奖金发放与车间、班组整体的经营利润等指标考核挂钩 ，引发事情动力。作为独立核算的阿米巴单位 ，很容易核算出车间乃至班组天、周、月等各时间段内适时的种种指标情况 ，为绩效考核涤讪基��；
在导入车间“阿米巴”模式后 ，再进一步规范以“基自己为+技术人为+计件人为”为导向的车间短期激励模式 ，有效解决分派公正性及短期激励性问题。同时因明确了车间及班组独立核算单位定位 ，干好干坏一目了然 ，“赛马中相马” ，针对重要岗位、高业绩人员通过股权激励建立事业合资人模式 ，实现人才的长效激励。
综合上述 ，针对中小医药企业生产本钱控制的“五大痛点” ，通过“阿米巴模式+人为机制+股权激励”三位一体治理体系构建 ，有效实现降本增效 ，提升企业焦点竞争力！
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