面对疫情 ，直到现在 ，企业家和治理者们是时候考虑一些重要之事了。
首先是因为救急之事 ，大都也准备得七七八八了。湖北之外的新增病例数 ，已连降六日（今天是2月10日）。尽管一些地区和行业的复工日期 ，尚需期待。但总归春天真的不远了。
其次就是心理上的恐慌期也趋于平缓了。不至于子夜起来刷朋友圈 ，然后愁得睡不着觉。也不至于每天在家从南走到北 ，从白走到黑的无处安顿了。
实际上 ，赶忙去做那些紧急之事 ，通常是不需要有人去提醒的。救急就像是人的一种本能 ，就跟应激反应一样 ，兵来将挡、水来土掩。有的人反应更快 ，但其他人也能跟上。
反倒是那些重要之事 ，经常容易被弃捐。
我们在日常生活中也经常如此。面对重要之事 ，甚至经常找种种各样的理由暂时推卸掉 ，而那些最好的借口 ，往往正是应急之事。于是 ，因为要救火 ，权且就先放放吧……
立春那天 ，有球盟会咨询的同事问我 ，疫情之后有哪些时机与挑战？我的回覆是：该是时机的照旧时机 ，该是挑战的照旧挑战 ，不会因为这次疫情而爆发实质性的改变。
显然 ，这么大的疫情 ，差池经济爆发影响是不可能的。但稍微拉长一点眼光 ，困扰每个企业的事情 ，都不是与疫情相关的救急之事 ，而是那些困扰你许久的老问题——它们始终没有获得妥善的解决 ，甚至没有足够的时机被正视过、被确认过。
平时都太忙了。要么忙这 ，要么忙那。难得有时间坐下来想一想。难得有时机寓目到自己的本心。
儒家喜欢讲从“心”出发 ，但心何以知？荀子曰：“虚一而静”。我认为这很有原理 ，“虚”与“实”相对 ，“一”与“多”相对 ，“静”与“动”相对。企业家和治理者 ，平时常处于“实”“多”“动”之中 ，难得有时机“虚一而静” ，考虑一些重要之事。
尤其这次疫情是一个难得的契机 ，无妨做些反思。就像人得了一场大病 ，就开始重视起各项身体指标了。
我认为最值得考虑的重要之事有四件——
第一件事就是在疫情之下 ，更让我们正视 ，做企颐魅真正值得追求的绩效结果是什么？
春节战“疫” ，每个人都看到了线下企业之难。尤其是to C的餐饮企业 ，原来想好好赚把钱 ，结果要面对生存之忧。一场疫情 ，让剧情反转得太快。
但我看到 ，最先在媒体上体现出淡定姿态的是长沙文和友。数日之前 ，这家被誉为“餐饮界迪士尼”的湖南知名餐饮企业 ，获得近亿元投资 ，可以更从容的度过这场隆冬了。
与我经常打交道的西贝、喜家德、九毛九这些企业相比起来 ，文和友在规模上不算太大 ，影响力也主要在湖南 ，或者说是长沙。但只要你去过长沙 ，就不可能不注意到它在外地巨大的影响力。因为各处都是文和友 ，你只要稍微转一转 ，就会看到一家又一家的文和友臭豆腐、文和友大香肠 ，文和友小龙虾……如果你第一次去位于海信广场的“超等文和友” ，不但排队长到没边儿 ，种种想象力也是飞出天际 ，让你连连长大嘴巴 ，哇哇赞叹 ，下巴脱臼……
像这样的企业 ，不客气的说 ，想死都死不了。一旦疫情结束 ，不必多久就能恢复到正常秩序。
因此 ，什么才是企颐魅真正值得追求的绩效结果？不是绝对意义上的规模 ，不是一年能有几多利润 ，也不是开店速度……这些都不完全。治理学对权衡一家企业质地的指标一直没有变过 ，就是“可连续的竞争优势”。
首先是竞争力 ，你在所属领域中 ，硬碰硬的实力究竟有多强？是不是具有不可替代的竞争优势？每个细分行业中都有检验其水准的Key Point/焦点竞争要素 ，就拿这把尺子量一量好了。
其次是可连续性。它与焦点竞争要素的能力积累有关。有的企业赢在品牌 ，那么 ，你的品牌资产有没有升值？有的企业赢在技术 ，那么 ，你的技术储备如何动态增强？有的企业赢在供应链驱动 ，那么 ，你的供应链水准另有多大提升？
实际上 ，做企业不怕亏钱 ，怕的是在基础问题上没有改善。只要你在“可连续竞争优势”上不绝有积累 ，总有一天 ，所有亏过的钱都会转头来找你。
反之 ，这些年我看到许多企业 ，一不小心就陷入了增长逻辑的陷阱 ，每年都在追求增长 ，把业务的数量和规�？闯善笠档募ㄐ�。甚至明明是非相关多元化业务各处开花 ，还要美其名曰生态战略、平台组织 ，拥抱新商业时代。
但假的终归真不了。“增长”和“生长”究竟是两回事 ，就像不可把脂肪看成是肌肉。
有的企业外貌上看没有增长 ，但不料味着没有生长。怕的是企业的体量和模样还在增大 ，但竞争力已经明显下降了。遇到这次疫情 ，马上就显出气喘吁吁 ，力不从心。
你的企业生长是仍然走在正确的路上 ，富有想象空间？照旧竞争力已明显落后了 ，仍试图掩盖问题 ，但内部的明眼人已惴惴担心？这次疫情 ，恰好是一次反思之机。
第二件值得考虑的重要之事是 ，你究竟擅长什么？企业需要你操心什么？如何与团队互补？换言之 ，就是作为企业家和高管的角色定位。
由于长年跟种种企业家打交道 ，我也逐渐被磨出了些感受。我最经常要跟企业家重复确认的是两件事：一是 ，现阶段的主要矛盾究竟是什么？二是 ，如果你只能忙一件事 ，是哪一件？
我发明 ，做老大、做治理者的首要素质就是得“拎得清” ，分得清巨细、是非、远近。
拎不清主要矛盾的治理者 ，不可能把最名贵的精力配置在那些爆发要害绩效结果的事项上。做治理者 ，首先要领导好自己。一个连自己都管欠好的人 ，不可能管得好团队。
站在看企业的角度 ，每个乐成企业都是行业中的幸存者。我发明许多时候 ，企业家未必说得清自己究竟做对了什么 ，才让企业活了下来。创颐魅者更多的是行动型 ，而非思考型 ，他们凭直觉做事 ，解决生长中的问题。但这些直觉与选择 ，往往恰好指向要害乐成要素 ，让他们与同行相比 ，在更短时间内做对了更多事情。
就像从去年夏天 ，我开始跟奈雪の茶相助 ，很快就注意到 ，奈雪的开店速度快得惊人 ，开发团队人员精简 ，效率极高；产品和品牌也具有竞争力；而这两个方面 ，恰好是这一对首创人匹俦直管；如今奈雪的生长 ，我依然看好。
许多企业的乐成都有类似的特点 ，首创人的禀赋与行业在那个阶段的焦点竞争要素 ，恰好合拍了。企业乘势而起 ，获得了惊人的乐成。
但遗憾的是 ，事情是会起变革的。What Got You Here Won't Get You There。
一经的乐成要素是否真的能指向未来？是值得打上一个问号的。但想要让一个成年人做出思维习惯、行为习惯上的改变 ，何其难也？况且是内心有更强主见的企业家？
经常泛起的情况是 ，一把手总是乐于把精力和注意力集中在自己擅长的事情上 ，而不去从事那些很可能同样重要、越发重要的要害运动。
团队互补的原理总是容易的。但如果一把手自己都没有注意到：形势变了 ，主要矛盾变了。他也不可能真正做出适当的责任安排与人事任命。
况且 ，在许多中国企业里 ，一把手的注意力焦点就决定着政治正确。只有政治正确 ，资源与协同才会追随。而在东方文化的语境下 ，我们的首创人与高管 ，心理上的权力距离通常都太大了。某种意义上 ，民营企业中的首创人就像是天子 ，与高管的关系是君臣 ，抗命则不尊 ，而不是真正意义上的平等相助、平等对话的关系。
我一直希望并致力于建设的是 ，未来的组织形态中 ，首创人与高管团队不再是“领唱”与“合唱”的关系 ，而是交响乐团 ，有指挥 ，也有种种首席乐手。但目前显然不是主流。
而这次疫情的危难水平 ，已经远远大过了首创人、一把手这一个人能够撑得住的水平 ，必须得众志成城 ，共度时艰。这几天 ，我不绝听到我的企业家朋友们 ，跟我说起他被团队感动得热泪盈眶 ，泪流满面……
我想 ，这是一个要害的时刻 ，让“我”成为“我们”。可以让企业家和高管重新思考一番 ，企业接下来的主要矛盾究竟是什么？企业家如何自我定位？团队如何互补？
接下来的第三件事就是 ，把能力建在组织上。尤其随着企业的连续生长 ，不再是依靠企业家的个人能力 ，或是个体高管的杰出能力 ，而是以组织能力取胜。
但问题马上就来了 ，组织能力究竟是个什么鬼？似乎 ，企业内部的一切都与组织有关 ，那么任何的内部能力都与组织能力相关。那组织能力的具体指向又是什么？
由于近八年 ，我都在球盟会总裁班及种种课上讲组织治理 ，一开始总有一些企业家朋友 ，带着很玄妙的态度跟我聊起组织能力的话题 ，似乎这个领域特别高深 ，必由高人指点 ，方得秘诀 ，经常也搞得我很欠美意思。幸运的是 ，这个领域近几年简直获得了普及。
目前谈起组织能力 ，最经常获得的回覆是：员工的意愿、员工的能力、员工的治理结构。所谓的“能”“愿”“许”。我不否定 ，杨三角是一套有启发性的思维框架。可是组织治理和人力资源治理是两类问题 ，尽管相互之间有交集 ，但解决问题的层面不是同一个 ，而是两个层面。
组织治理的着力点在于组织的性能建设 ，是在组织层面；而不是直接下到员工层面的意愿、能力和结构 ，那仍是HRM。这中间很可能有理论的误读。
至于这几年经常谈的动态组织能力、敏捷型组织、生态型组织……就越发让人摸不到头脑了。
以敏捷型组织为例 ，我的看法是 ，企业该敏捷就敏捷 ，该敏捷的地方就敏捷 ，不应敏捷的就别瞎敏捷了。我跟手机企业打过交道 ，手机企业但凡能活下来的 ，都敏捷 ，技术换代的速度这么快 ，消费者需求的变革随着也快 ，不敏捷能行吗？
但一些餐饮企业 ，原来做的就是老黎民的用饭生意 ，结果搞得花样百出 ，变来变去 ，最后把自己变死了。我发明 ，特别智慧的人通常是做欠好餐饮企业的 ，他守不住这门朴素的生意。
我从小跟怙恃摆摊卖货的经历告诉我 ，做买卖赚钱靠的是本事。没那么多玄而又玄的说辞 ，归根究竟 ，你有什么本事过人？
这次疫情 ，湖北红十字会的物资分派问题 ，饱受诟病。厥后由九州通接管之后 ，2小时内就完成了物资的入库和分发。有人评论 ，武汉红会半个月没搞明白的货仓 ，九州通接管之后 ，2个小时就整完了。
不过这没什么好惊讶的 ，九州通作为中国医药商业领域排名前列的企业 ，吃的就是这碗饭 ，干的就是这摊事。就像有的人是足球运发动 ，双脚灵活。有的人练举重 ，上肢兴旺。九州通终年业精于此 ，它的组织性能就是擅长做流通、库管和分发。
从这个意义上 ，每个企业都要明确回覆：你究竟靠什么本事立足？
喜家德水饺在这次疫情中的应对之策 ，让许多人竖大拇指。我曾在喜家德做过几年恒久照料 ，许多参访者总是对喜家德的“三五八”合资人治理制度 ，展现出极大的学习热情。这我完全可以理解 ，它简直有过人之处。但我总愿意多提醒一句 ，喜家德最厉害的地方就是它的“水饺学问” ，无论是饺子馅、饺子皮 ，照旧怎么包、怎么煮……看似寻常 ，皆有门道 ，分寸火候 ，都被喜家德人拿捏得死死的。
喜家德的产品战略变革很少 ，每家门店 ，一年到头 ，就是那五、六种馅。并且都是公共口味 ，绝不出奇。除非你绕开喜家德的经营战略 ，不然你在产品上跟它硬扛 ，就会发明 ，你能想到的每条路险些都被它封得死死的。对饺子的热忱和坚守 ，在喜家德就像是宗教。
喜家德的首创人高德福曾不止一次地跟我说 ，“喜家德前几年 ，什么都不知道 ，什么也不想 ，就知道一门心思包饺子”。
但在我看来 ，那段闭门苦修的幽暗岁月才最弥足珍贵 ，是属于喜家德人的一万小时定理。
对组织能力的探讨 ，简直是一个牵一发而动全身的话题 ，而组织建设就更是慢工细活儿。但每个企业都需要明确回覆：①你做的究竟是一摊什么样的生意？②这门生意究竟要靠什么本事用饭？③为积累这样的本事 ，企业必须要开展哪些要害运动？④为完成要害运动的交付 ，必须要由哪些部分和人来担卖力任？
第四 ，在疫情面前做出的决策与选择 ，就像是一面镜子 ，照出的不可是你的领导力 ，更实质的就是 ，赤裸裸的自己 ，你究竟是谁？
显然 ，这次疫情对企业界同仁来说是一场猝缺乏防的灾难了。
作为普通人 ，我们虽然都希望有平顺的生活 ，命运也不要试探我们 ，但只有在遇到真正艰难的选择时 ，我们才面对真正的自己 ，我们才界说自己。
就在正月十五这一天 ，我看到老乡鸡首创人束总手撕员工减薪请愿书 ，直言再苦不会苦员工 ，卖房卖车也要确保员工有饭吃！我真心觉得特别大气！
我跟束总 ，没什么来往。只是在一次论坛上有过一面之缘 ，他在我前面谈话。他个子不高、身材微胖 ，我也是如此。其时只觉得这位年老讲工具挺实在的 ，人蛮老实�？赡苁且蛭愿袷谷� ，我俩相互之间连个微信挚友也没加。可是我看了他的视频 ，肃然起敬 ，决定未来一定要多吃频频老乡鸡 ，如再有时机见面 ，定当敬他一杯酒。
没有什么大原理 ，人心都是肉长的。人究竟照旧情感动物。
但就在正月十四的晚上 ，我的一位HRD学员 ，我的挚友 ，也是华南一家餐饮企业的HRD ，却告诉我 ，她被公司解雇了 ，马上就交接。
我不知道她这一天夜里有没有睡着觉 ，有没有哭？换做是我 ，肯定是通宵难眠、难过至极了。我怎么都忘不掉她跟我说的话 ，“疫情无情 ，餐饮业确实难过 ，但公司更无情啊 ，前一分钟还在汇报事情 ，后一分钟通知我离职”。听得我想哭 ，我允许帮她推荐事情。
我常说 ，做企业有心法 ，有技法。心法到位了 ，技法哪怕差一点 ，也没关系。怕的是反过来 ，技法精湛 ，心法却一直立不住 ，最后就一齐放倒了。
任何人力资源技术 ，在碰上领导力、企业家本心等问题上 ，都被统统化解。像在危难之际 ，解雇高管这种事 ，无论其理由何等值得被理解 ，其为人都很难赢得真心实意的尊敬了。我在德邦快递做照料期间 ，首创人崔维星一再向我展现的就是 ，要做业绩 ，先做人心。如果组织气氛上都起不来 ，士气都不提振 ，想做什么业绩都是白扯。
这是“借假修真”。业绩是假的 ，组织和团队的生长是真的。组织和团队是假的 ，个人的生长 ，尤其企业家自己的生长才是真的。不然 ，假的总归真不了 ，恒久不了。
实际上 ，对价值观的检验 ，总要看差别的人 ，对同一件事 ，都能做出怎样的反应。
从这个意义上 ，这次疫情对我们每一个人 ，不可是企业家和高管 ，都是一面镜子。所有人对同一件事做出了差别的反应。我们的言论、选择都出自本心 ，我们的心理轨迹对自己而言一览无遗 ，我们是更多选择了高尚 ，照旧更多选择了渺��？我们骗不了自己。
我们是平凡之辈吗？照旧 ，我们本可以成为更大写的人？
言及至此 ，恐怕也无须多言了。最后 ，用我喜欢的戴望舒的诗句结束此文——
一切美好的工具都永不必逝 ，它们冰一样地凝结 ，而有一天花一样地开放。
希望疫情早有转机 ，春天如约而至！
丛龙峰 治理学博士
2020年2月于南开园
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