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二级公司之间总吵架 ，怎么办？
来源: | 作者:球盟会咨询建筑事业部 | 宣布时间: 2024-05-12 | 302 次浏览 | 分享到:
杰克·韦尔奇曾说：企业的组织就像一栋屋子 ，当一个组织变大时 ，屋子中的墙和门就增多 ，这些墙和门就会阻碍各房间的协作效率。而为了增强相同与协调 ，我们就必须把这些墙和门拆除。

建筑企业也会保存此类问题。在一家大型建筑企业中 ，因规模巨大、业务模式众多、区域结构辽阔 ，往往会安排大宗二级公司。这些公司的定位各不相同 ，有区域型的 ，有专业型的 ，有沿着工业链上下游结构的 ，也有支持辅助型的。母公司结构这些二级公司的本意 ，原本是希望差别公司之间相互增补、高效协同、资源共享 ，以取得在经营效果上 1+1>2 ，与治理本钱上 1+1<2 的效果。但结果往往不尽如人意 ，不但企业没有形陈规模优势 ，又在兄弟单位的内耗中积累了满腹怨气 ，浪费了许多精力。

面对此类现象 ，我们不可仅仅把问题归罪于各公司之间站位不高、花样不敷 ，而通常是由于在二级公司之间缺乏有效的协同机制导致。而协同机制的构建 ，应基于业务爆发的场景 ，明确各场景下差别公司之间的责任规模与利益判定。

接下来介绍建筑企业主要保存的四类业务协同场景 ，以及每个场景下普遍保存的问题与解决思路。

一

区域公司与专业公司的协同


建筑企业区域机构与专业机构之间的业务规模很难严格界定 ，区域公司可以进行工业链延伸 ，专业公司也可以多区域结构。一家专业公司去一家区域公司统领规模内承接业务 ，通常要交治理费。治理费的多与少、职责的轻与重 ，通常纠缠不清 ，双方都觉得对方占了自制。双方在客户资源争夺上、营销利益切分上、承包模式选择上、项目治理界限界定上 ，往往争论不断、内耗严重。

此类场景主要保存于营销阶段 ，履约阶段通常由一家公司卖力。因此 ，这就保存 “营销阶段” 主导权的界定问题。通常来说 ，应该承继 “谁履约、谁主导” 原则。主导方与配合方凭据加入水平 ，分派营销奖励 ，同时按比例担负营销用度。

究竟按什么比例分派？可凭据提供信息（介绍客户）、加入投标、加入所同签订等差别阶段的加入水平来进行划分。好比提供信息、投标、条约签订划分按 30%、50%、20% 设定权重 ，每个阶段由双方的加入度进行加权 ，最终明确双方的奖金分派比例。在产值的划拨上 ，也可明确相应的比例 ，给配合方一定的产值归属。

二

总包型公司与分包公司的协同


大型工程企业通常拥有种种分包型施工单位 ，如装置公司、装饰公司等。这些专业公司通常做内部业务 ，从营销阶段开始 ，就需要与总包型单位配合 ，历程中就会催生一系列的协同问题。

好比说联合营销的时候 ，为了中标 ，通�；峤幽刹黄胶獗勰Ｊ� ，这就会损失某一方的利益。施工历程中的治理费切分、现场治理 ，包括收到工程款后 ，总包单位通常是先考虑自身利益 ，让内部的专业分包单位亏损。所以许多企业都保存一个比较无奈的情况 ，总包型单位不肯找内部的专业分包 ，觉得自己内部的专业公司欠好管 ，一有事专业分包就爱找领导起诉。而专业公司 ，也不肯意做内部项目。总之就是相互扯皮 ，讼事不断、吐槽不绝。

此种情况双方通常要在项目从承接到结算的全历程进行协同。因此 ，需要在项目营销、项目实施、结算与收款等各场景下明确责任界限与利益划分。

好比在营销阶段 ，通常由总包型企业主导 ，但应凭据分包企业的孝敬水平分摊相应的经营奖励与营销本钱。同时因为不平衡报价的保存 ，可以接纳划分做标、协调后报价、标后再测算等一系列手段解决。

在项目实施历程中 ，项目治理方面应承继市场化的总包—分包管理模式。但进度款支付、创优用度共担、产值划分等方面又应该区别于外部企业 ，具体如何判定应取决于企业的资源禀赋与战略意图。通常情况下 ，分包方在利益层面是相对亏损的 ，总部应制定相应的赔偿机制。

三

支持型公司与经营型公司的协同


许多企业保存种种支持型机构 ，这些机构不是主要的利润单位 ，但也拥有一些经营属性 ，以支持内部业务为主。如采购物流中心、设备租赁公司、设计治理中心、BIM 中心、钢筋翻样中心等。内部兄弟单位如使用它们提供的效劳 ，通常也要付费 ，有的企业爽性从总部层面强制要求必须购置这些支持型公司的效劳 ，但因效劳质量与外部市场差别较大 ，购置方往往怨声载道、敢怒而不敢言。

好比说企业划定 ，所有子分公司采购都要通过集团采购中心 ，但采购中心采购的工具 ，包括质料、劳务步队 ，项目部感受欠好 ，要么是价格高 ，没有本钱优势；要么是价格太低 ，最低价中标 ，导致劳务步队治理困难 ，履约历程中恶意索赔严重。结果双方都埋怨对方 ，但往往双方都是按规则效劳 ，谁都没有错。

此类情况多为二级公司内耗与不满的重灾区 ，解决思路通常有三个。

一是明确支持型公司的定位。好比 BIM 中心派遣专业团队去项目部效劳 ，对它的定位究竟是咨询公司角色照旧总部部分角色？差别的定位决定着双方权力的巨细与利益分派的底层逻辑；

二是引入市场化的赛马机制。即双方都有权选择外部机构相助 ，但可进行适当的 “内部�；ぁ� 。�；せ撇灰酥苯幼饔糜谒嚼娣峙缮� ，而是体现在考核指标的引导、内外部采购价格的双轨制、总部治理费优惠等方面；

三是为支持型公司设定�；て�。支撑型公司通常承载着公司某些战略意图 ，如供应链的打造、新技术的研发、产品模式的升级等。支持型公司在成熟公司面前 ，前期不具备议价优势。可是通过效劳内部客户来跑通产品、培育能力又是须要的历程。因此关于此类支持型业务 ，总部可设置 3 年的�；て� ，�；て谀诳汕恐埔笃渌竟褐媚诓坎�。3 年之后 ，再市场化竞争。

四

新业务孵化与老业务生长的协同


许多企业在孵化新业务时 ，都会依托一个成熟单位代为治理。

好比 ，一个企业想拓展钢结构业务 ，让装置公司孵化 ，装置公司费了好大劲 ，孵化了好几年 ，钢结构业务长大了。总部就把钢结构业务拎起来了 ，单独建立了公司。装置公司主要领导的收入 ，是跟公司的指标挂钩的 ，钢结构公司分立之后 ，种种指标一定大幅下降。但配套的激励政策没有调解 ，钢结构公司分立后会影响装置公司领导的收入。所以装置公司、钢结构公司、总部三者的心态就十分微妙 ，钢结构公司想尽快分立；装置公司想把钢结构公司按在手里 ，甚至希望其慢一点生长；而总部通常是求大 ，也想让钢结构公司尽快分立。如此这般 ，便矛盾丛生。

解决此类问题 ，可借鉴餐饮行业的门店孵化模式。在海底捞等连锁餐饮公司中 ，如果一个门店的店长孵化出了新的门店 ，几年内是可以分享新门店的收益的。在建筑企业中 ，如果一个成熟公司孵化出了新的公司 ，对应的考核指标、激励方法都需要提前明确 ，以�；こ墒旃镜睦�。总部也可以在业务核算时 ，为立异业务付与较高的权重 ，通常为 1.2～2 之间 ，勉励二级公司拓展新兴领域 ，以承载总部的战略意图。

结

语

基于场景的组织协同机制

二级公司的内耗 ，往往是由缺乏有效的协同机制导致。在构建协同机制时 ，需要基于每个业务场景明确差别公司之间的责任规模与利益判定。

二级公司的协同关系在建筑企业大致分为四类：区域公司与专业公司的协同、总包型公司与分包公司的协同、支持型公司与经营型公司的协同、新业务孵化与老业务生长的协同。每种关系中 ，都应该在项目的差别阶段来构建相应协同机制 ，同时总部应饰演好偏向指引、标准制定、矛盾协调等角色 ，以包管组织协同机制的有效运转与纠偏。


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